[전략 이야기] 귀사의 전략은 건강한가 - Is your strategy healthy? - 다수의 기업들이 의식적이든 무의식적이든 항상 전략적 선택을 강요당하고 있고 전략적 선택을 해나간다. 여기에서는 특정 산업이나 기업의 전략을 어떻게 수립하는가에 대해 논의하기 보다는 과연 우리회사 또는 우리 사업부의 전략이 건강한지를 판가름 해볼 수 있도록 전략의 정의로부터 도출되는 “일반적인 오류”와 고민해야 하고 답을 갖고 있어야 하는 “핵심질문들”을 논의함으로써 독자 여러분이 스스로 고민할 수 있는 내용을 제시하도록 노력해 보겠다. 또한 최근의 파라다임의 변화에 따른 전략개발시의 사고의 전환필요 내용을 다룬 뒤에 전략개발에 필요한 사고의 유형과 비전략적인 사고의 유형도 정리함으로써 전략개발시에 임하는 올바른 사고방식도 정리하도록 시도해 보겠다. 사실 전략은 각 산업의 특성, 각 산업의 성숙도, 경쟁 상황, 각사가 처한 위치, 각사의 문화적 그리고 조직적인 특성에 따라 달라야 하며 전략을 수립해 나가는 과정 또한 그 상황에 맞게 조정되어야 한다. 여기서는 그같은 특수상황에 잘 맞는 내용을 모든 산업, 모든 기업에 맞도록 일일이 정리하기 어려우므로 일반적인 오류와 일반적으로 고민해야 하는 화두를 제시하는 것으로 대신하겠다. 여기에 나오는 질문들은 업종이나 기업에 상관없이 최고 경영진이 늘 고민해야 하는 것이며 최고 경영진이 공유된 사고를 갖고 일관되게 추진해야 하는 화두로 생각할 수 있겠다. 1. 전략의 정의와 일반적인 오류들 많은 전략가, 연구기관과 컨설팅사들이 전략에 대해 정의하였다. 기업의 전략에 대한 다수의 정의를 종합해 보면 다음과 같다. [표 1: 전략의 정의] (1) 언제, (2) 어디서, (3) 고객에게 보다 우수하고 독특한 가치를 제공함으로써 (4) 현존 및 잠재 경쟁자와 싸워서 이겨내고 (5) 장기적으로 존속가능한 성과를 창출하고 향상시켜 내는 (6) 자원배분의 상충관계를 포함한 구체적인 행동계획과 방법론의 집합체 여기의 각 항목의 정의와 일반적인 오류들을 조금 더 구체적으로 보자. (1) 언제 (1-1) 정의 언제라 함은 시간적인 축을 의미한다. 언제까지 무엇을 어느 정도 달성하겠다는 대상으로서의 시간축을 의미한다. (1-2) 일반적인 오류 시간축에서 일반적으로 발생되는 오류는 인간이 만든 시간축에 스스로의 사고를 끼워 맞추는 것이다. 대부분의 전략이나 비전이 2005년 또는 2010년 식으로 상징적인 의미가 있는 미래의 특정일자를 중심으로 하는 데 이보다 더 중요한 시간의 축은 규제완화나 소비자 기호의 변화, 중요한 인구통계상의 변화 등 시장에 영향을 주는 불연속성을 중심으로 생각하는 축이라 할 수 있다. 물론 상징적인 시간에도 의미는 있다. 예를 들어 창사 20주년을 맞이하는 새로운 비전과 이에 따른 전략의 수립은 조직원들에게 의미있는 상징이 될 수 있다. 여기서 주의할 것은 의미있는 상징적 시기만을 추구해서는 안되며 시장에 영향을 주는 불연속성을 반드시 동시적으로 고려해야 한다는 점이다. 또한 전략은 일년 중에서도 외부 환경 변화에 따라 항상 재점검 될 필요가 있으나 대부분의 경우 1년 주기의 목표설정과 예산 및 집행 주기에 따라 상황에 따른 탄력적으로 대응하기보다는 스스로가 속박하는 1년주기의 과정에서 벗어나지 못하는 경우도 있다. (2) 어디에서 (2-1) 정의 어디에서란 어떠한 사업을, 어떤 고객의 세그먼트를 중심으로, 어떠한 상품/서비스 군으로, 어떠한 지역을 대상으로, 어떠한 채널로, 어떠한 수직계열상에서 운영할 것인가를 의미한다. 먼저 각사는 어떠한 사업을 할 것인지를 정해야 한다. 특히 복수의 사업을 영위하는 기업의 경우에는 각각의 사업자체를 하나의 독립된 회사로 보고 각 사업을 할 것인가 말것인가를 항상 제로베이스에서 생각해야 한다. 물론 시너지나 다른 전략젓 이유가 있을 수 있으나 이는 먼저 독립된 사업으로서의 매력도를 평가한 뒤에 생각해야 할 문제이다. 만약 시너지나 전략적인 이유로 사업성이 나쁜 사업부를 지속한다면 얼마만큼의 “투자” 대비 얼마만큼의 성과를 낼 것인지를 객관적이고 냉철하게 판단해야 한다. 그러한 사업의 분야가 잘 정의되었으면 이제 각 사업에서는 어떤 고객의 세그먼트를 중심으로, 어떠한 상품/서비스 군으로, 어떠한 지역을 대상으로, 어떠한 채널로, 어떠한 수직계열상에서 운영할 것인가를 결정해야 한다. 결정에는 선택이 따르고 선택에는 할 것과 하지 말 것이 명확히 구분되어야 한다. 어떠한 고객 세그먼트라는 질문은 소득수준, 연령대와 같은 축을 활용할 수도 있고 욕구나 행태적 특성 (가격 민감형, 서비스 민감형, 지리적 근접성 선호형 등)을 축으로 활용할 수도 있다. 이 같은 선택은 조직의 행동과 실천 용이성에 따라 정해져야 한다. 공략할 고객 세그먼트가 정해지면 그러한 고객이 원하는 상품과 서비스의 페키지를 고객이 원하는 그러나 수익성이 나는 채널 (지점망, 콜센터, 인터넷 등)을 선정하고 이를 일관되게 관리해야 한다. 더불어 어떠한 지역 (대도시, 지방, 전국, 중국, 해외수출, 현지생산, 전세계 등)에서 경쟁할 것인지 그리고 어떠한 수직계열상 (원재료부터 가공처리 전체단계 아니면 그중의 일부를 스스로 하고 나머지는 아웃소싱)에서 경쟁할 것인지도 선택해야 한다. (2-1) 일반적인 오류 여기서 일반적으로 나타나는 첫번째 오류는 사업범위를 고민할 때 조직논리에 따라 고민한다는 점이다. 사실 조직구조는 역사적으로 지속적으로 발전해 왔다. 1800년대 초반 분업의 원리에 따라 맨처음 기능식 조직이 나타났다. 1920년대에 들어 상품 다변화를 통한 성장이 필요해지자 화학회사를 중심으로 상품 조직이 나타났다. 1950년대에 들어 대량 생산된 상품을 지역적으로 확산시킬 필요가 나타나자 처음으로 지역조직의 구조가 성립되었다. 1960년대에 들어서는 상품조직과 지역조직간의 갈등이 심화되자 이를 풀기 위해 처음으로 Matrix 조직구조가 도입되었다. 1980년대 초 대규모의 투자나 리스크를 지지 않고 성장을 지속하려는 기업들이 Alliance와 Joint Venture를 기업 조직의 구성원리에 적용시키기 시작하였다. 한편 1980년대 중반 Reengineering의 열풍에 따라 Process 중심 조직구조도 기업에 일부 적용되었다. 1980년대 후반 부터는 보다 복잡한 조직구조가 나타나기 시작하였는데 80년대 후반의 IT혁신을 활용하기 위한 창업가 정신 중심의 Network 조직구조, 90년대 초반의 고객 Solution 제공 위주의 고객중심구조, 그리고 최근에는 분화된 조직형태 (세계와 지역의 균형, 대규모 조직과 소규모 조직의 균형, 효율성과 자율성의 균형을 추구하는 조직구조)까지 나타났다. 이상의 조직구조는 인간의 관리범위상의 한계와 복잡한 현실간의 괴리를 메꾸기 위해 인간이 선택한 제도의 하나일 뿐 기업의 근본적인 전략을 수립하는 원리가 될수없으며 되어서도 않된다. 그러나 대다수의 경우 어떠한 사업을 하고 어떠한 사업을 하지 말것인가의 결정은 시장에 기반을 두기보다는 현재의 조직구성 원리에 기반을 두고 생각하기 쉽다. 예를 들어 현재의 사업본부가 상품군으로 구성되어 있다면 주로 상품을 중심으로 사업 진입과 퇴출을 고려하기 쉽다. 경우에 따라서는 상품이 아니라 지역이나 고객군을 중심으로 진입이나 퇴출을 고려하는 것이 맞을 수도 있을 것이다. GE가 항공기 엔진사업을 하다가 항공기 엔진 금융, 항공기엔진 유지보수, 중고 항공기 엔진 거래 등으로 사업을 확대한 것은 상품중심의 사고라기 보다는 고객과의 관계와 핵심역량을 중심축으로 사고한 결과라 볼 수 있다. 여기에서 나타나는 두번째 일반적인 오류는 고객의 세그멘트를 기업의 행동할 수 있는 형태가 아니라 자료를 취합하기 쉬운 형태로 정의하는 데에 있다. 기업이 행동하기 위해서는 일반적으로 고객의 욕구나 행태를 중심으로 세그멘트를 해야 하나 (예: 가격 민감형, 지리적 근접성 추구형, 관계 중심형 등) 일반적으로 쓰이는 세그멘트 방법론은 인구통계학적인 방법 (연령대, 소득 수준 등)이다. 세번째 일반적인 오류는 수익성에 대한 고민이다. 각 고객세그먼트별로 수익성이 다르고 상품과 서비스도 수익성이 다르며 각 채널별 효과와 비용도 다르다. 각각의 조합이 고객욕구 만족에 가장 최적화되어야 하지만 그러한 조합이 중장기적으로 수익을 낼 수있어야 한다. 과소한 서비스는 고객이탈을 가져오지만 과도한 서비스는 수익성의 악화를 가져온다. 예를 들어 많은 기업에서 제공한 마일에이지 제도 (항공사, 정유사 등)가 처음에는 고객의 충성도 확보에 도움을 주었지만 이제는 기업경영에 상당한 부담을 주는 수준에까지 이르렀다. (3) 고객에게 보다 우수하고 독특한 가치를 제공함 (3-1) 정의 고객에게 보다 우수하고 독특한 가치를 제공한다는 것은 쉽게 표현해서 수많은 기업의 상품과 서비스 중에서 왜 우리회사의 상품이나 서비스를 고객이 구매해야 하는가에 대한 명확한 답을 갖고 접근한다는 것이다. 고객에게 우수하고 독특한 가치 (이를 “가치제안 Value Proposition” 이라고 한다)를 주기 위해서는 다음의 조건을 충족해야 한다. [표 2: 가치제안의 조건] - 제공되는 혜택은 뚜렷하고 구체적이며 명확하게 기술되어야 함 - 명확하게 가격수준을 제시하여야 함 - 고객이 명확하게 파악되어야 함 - 목표 고객 군에게 이 가치 제안이 우수한 이유가 명확해야 함 - 적절한 수요가 확보되어야 함 - 수용할만한 이익이 확보되어야 함 - 경쟁사의 가치 제안에 비추어볼 때 경쟁력이 있어야 함 - 기존 비즈니스 시스템에서 실현 가능한 수준의 변화를 통해 달성 가능해야 함 - 해당 기업이 고려하고 있는 몇 가지 가치제안 중 최적의 것이어야 함 - 명확하고 간결해야 함 (3-2)일반적인 오류 여기서 나타나는 일반적인 오류는 기업이 고객에 대한 가치제안을 고객에 대한 깊이있는 이해와 통찰력을 기반에 두지 않고 내부적으로 생각하는 논리에 따라 정의한다는 점이다. 이런 기업에서는 “이렇게 좋은 물건을 왜 안사지?”와 같은 내부지향적인 질문이 많이 나온다. 예를 들어 다음의 질문들을 고려해 보자. - 우리회사 고객들은 진정으로 누구인가? 누가 실질적인 의사결정자인가? 예를 들어 아파트 구매의 경우에는 대부분 주부들이 실질적인 의사결정을 한다. 따라서 주부들이 관심을 갖지 않는 운동경기를 후원하거나 주부들이 관심이 없는 TV 프로그램에 광고를 하는 것의 효과는 상대적으로 훨씬 낮다. - 우리회사의 고객들의 가장 큰 불만요인은 무엇인가? 최고 경영진으로부터 현장 직원까지 우리회사 고객의 3대 불만요인을 알고 있으며 이에 적절한 대응책을 마련하고 실행하고 있는가? - 고객이 진정으로 원하는 상품이나 서비스는 무엇인가? 과거에 다수의 대기업에서 최첨단 냉장고들을 개발하였을 때 김치냉장고라는 새로운 개념으로 당시 8천억대의 국내 일반냉장고 시장을 초월하는 1조원대의 냉장고 시장을 새로 개척한 사례가 좋은 예일 것이다. - 최근 떠나간 고객들은 왜 떠나갔는가? 새로 온 고객들은 왜 새로 왔는가? 이상의 질문들이나 예들은 상당수의 기업들이 고객에 대한 통찰력이 아니라 내부조직 논리로 고객에 대한 가치제안을 정하는 것을 증거한다. 고객에 대한 통찰력을 기르기 위해서 각 기업은 고객을 이해하는데에 상당한 노력과 투자를 해야 한다. 예를 들어 다음의 질문들을 고려해 볼 수 있다. - 최근에 최고 경영진이 고객과 직접 대화한 것인 언제인가? - 고객에 대한 시장 조사가 연례적으로 이루어 지며 이 결과가 진솔하게 모든 부분에서 논의되고 대안을 모색하는 데 쓰이는가? 주기적인 시장 조사결과 일관성있는 자료의 비교가 가능한가? - 우리회사내에 고객 시장 조사 전문가는 몇 명이나 있는가? - 고객 만족도는 어떻게 측정되며 이 만족도와 우리회사의 중장기 성과는 어떻게 연관을 지울 수 있는가? - 기업을 고객으로 하는 경우 구매/생산/공무/AS 등의 전조직이 한 팀이 되서 주요 고객을 직접방문하여 가격, 품질 및 납기 등 총체적인 고객의 만족도와 개선 요구사항을 청취하는 것이 주기적인 활동인가 아닌가? (4) 현존 및 잠재 경쟁자와 싸워서 이겨냄 (4-1) 정의 전략을 수립할 때에는 반드시 현재의 경쟁자 (통상적으로 생각하는 경쟁사)와 잠재 경쟁자 모두를 고려해야 한다. 또한 싸워서 이긴다는 것은 고객에게 더 우수한 가치를 보다 우수한 프로세스로 전달함으로써 차별적인 가치를 제공하거나 보다 우수한 품질, 가격 또는 납기 등을 달성하는 것을 의미한다. 여기서 어떠한 부분에서 이길 것인가는 바로 고객이 원하는 소구점을 목표로 함을 의미한다. (4-2) 일반적인 오류 상당수의 기업이 경쟁자와 관련하여 다음의 오류를 갖고 있다. 첫번째 오류는 경쟁사를 생각보다 낮게 평가하는 것이다. 경쟁사에 대한 구체적인 사실확인, 경쟁사의 전략적인 의도, 경쟁사의 역량 등에 대한 총체적인 이해 없이 일방적으로 약하게 보는 경우이다. 물론 자사에 대한 자부심은 중요한 조직의 동기유발 요소이지만 구체적인 사실확인 없이 경쟁사를 만만하게 보는 것은 그다지 도움이 되지 않는다. 많은 기업이 가격 전쟁을 벌일 때 상대방이 먼저 멈추거나 어려워 질 것을 기대하고 시작한다. 그러나 양사 모두 상당한 이익의 손실을 보고 나서야 멈추는 경우가 대부분이다. 두번째 오류는 경쟁의 범위에 대한 것이다. 일반적으로 금융기관은 고객의 자산을 대상으로 경쟁한다는 점에서 은행, 증권, 보험, 협동조합, 상호신용은행, 투신 등 업종에 상관없이 경쟁하고 있다. 모은행의 경우 자행 고객의 상당수가 자산 배분시 여러은행이 아니라 해당은행과 신용협동조합을 놓고 고려하고 있는 경우가 있었다. 이경우 늘상 비교하던 경쟁은행과의 비교내용도 중요하지만 오히려 실질적으로 경쟁하는 신용협동조합과의 비교또한 중요한 것이다. 세번째 오류는 비교항목의 오류이다. 경쟁에서 이긴다는 것은 고객 만족도를 높이고 궁국적으로 기업가치 창출을 높이는 것이다. 그러나 상당수의 기업들이 시장 점유율 또는 수율이나 원가율을 주요 경쟁 지표로 삼고 있다. 수율이 떨어지더라도 전체적인 이익이 늘어나도록 공장 전체를 최적화 하는 것이 경쟁에서 이기는 것이지 가변비용조차 제대로 제대로 뽑기 힘든 물건을 계속 생산하여 재고가 늘어나도록 하는 것은 올바른 승리가 아니다. 마찬가지로 월말 밀어내기라든가 대리점에 밀어내기와 같은 일시적인 시장 점유율이나 매출액 증대 노력은 궁국적인 승리라 할 수 없으나 다수의 업종에서 지금도 진행되는 내용이다. 네번째 오류는 경쟁사의 반격을 고려하지 않는다는 점이다. 많은 전략계획서에는 당사의 활동 계획과 이에 따른 효과가 분석되어 있으나 경쟁사의 반응이 구체적으로 예상되어 있지 않다. 예를 들어 가격을 인하하여 매출액을 높여서 이익을 높이는 것을 목표로 한 경우에 경쟁사 모두가 다같이 가격을 낮추면 점유율은 그대로 이나 업계 전반의 수익성이 나빠져서 오히려 이익이 떨어지는 경우도 있다. (5) 장기적으로 존속가능한 성과를 창출하고 향상시킴 (5-1) 정의 전략이 대상으로 하는 성과의 향상은 장기적으로 존속가능한 성과이다. 여기서 장기적으로 존속가능한 성과란 경쟁사에 의해 쉽게 모방될 수 없는 조직적인 역량이나 조직적인 체계에 의거하는 경쟁력의 근본적인 향상에 기반을 둔 성과의 창출과 개선 즉 주주가치, 이익, 고객만족도, 종업원 만족도 등을 높이는 것을 의미한다. (5-2) 일반적인 오류 여기에서의 일반적인 오류는 기술적인 또는 단기적인 그래서 쉽게 모방될 수 있는 성과의 향상을 전략적인 사고의 대상으로 하는 것이다. 물론 단기적인 이익의 증대는 중요하다. 그러나 이 같은 단기적인 이익의 증대가 장기적 이익의 손실의 대가로 나오거나 근본적인 핵심역량에 기반을 두지 않을 경우에는 장기적인 손실이 크게 된다. 외환위기이전에 기업 대출이나 최근에 급성장한 신용카드의 경우를 예로 들수 있다. 대손충당금이 정확한 대출의 위험을 반영하지 않는 경우 대출의 증대는 단기적으로 영업이익의 증대를 가져온다. 이 같은 과도한 카드대출성장이 일시적으로는 우수한 전략이라고 착각할 수 있다. 그러나 장기적인 측면에서 보면 이 같은 일시적인 또는 단기적인 이익의 증대는 궁국적인 손실이 더 커져서 오히려 장기적인 경쟁력을 낮출 수 있다. 또다른 예가 화학 공장과 같은 생산 설비의 경우이다. 단기적으로는 있는 설비에 덧붙여서 생산능력을 늘리는 것이 경제적으로 더 타당해 보이지만 궁국적으로 보았을 때 처음부터 크게 진 공장에 비해서는 규모의 경제나 비용효율성의 측면에서 더 불리할 수도 있다. 따라서 단기적인 비용절감 뿐만 아니라 중장기적인 설비효율성 모두를 고려하여 판단하는 것이 더 전략적인 판단이라고 할 수 있다. (6) 자원배분의 상충관계를 포함한 구체적인 행동계획과 방법론의 집합체 (6-1) 정의 전략의 수립에는 반드시 구체적인 행동계획과 방법론이 있어야 한다. 이 같은 행동계획은 목적, 도달시키고자 하는 성과 향상 목표, 누가 언제까지 무엇을 어느 정도 수준으로 활동하면 되는 지에 대한 구체적인 활동계획, 실행상의 예상 문제점, 다양한 활동간의 연결 고리등이 총체적으로 정리되어야 한다. 또한 이 같은 행동계획에는 재무적 자원, 조직의 뱐화 대응 속도, 경영진의 역량, 조직원의 기법수준 등을 고려하여 이루어 져야 한다. (6-2) 일반적인 오류 여기서의 일반적인 첫번째 오류는 구체적인 행동계획이 부족하다는 데에 있다. 전략이나 비전은 거창하지만 실제로 이를 달성하기 위한 방법론이 부실하거나 구체적이지 못한 경우이다. 이 같은 오류는 전략으로 세운 방향이 현실에 기반을 적게 두고 있어서 실제로 달성할 방법을 찾기가 어렵거나 전략방향은 맞으나 실제적인 지식이나 역량이 부족하여 과제의 구체화에 성공하지 못한 경우이다. 두번째 오류는 구체적 행동계획은 있으나 너무 미래 결정형이라는 점이다. 많은 기업이 소위 마스터플랜이란 것을 작성하고 실행에 들어가는 데 아무리 잘 짜여진 전략이라 하더라도 항상 상황이 변하므로 항상 그 “마스터플랜”은 조정되어야 한다. 선진기업에서는 마스터플랜이라는 용어대신 “각종 활동의 포트폴리오 (Portfolio of initiatives)”라는 사고로 접근하여 각종 활동을 다수 활동이 모인 포트폴리오로 보고 항상 조율해 나가는 방식을 취하기도 한다. 세번째 오류는 일반적으로 재무적 자원은 고려의 대상으로 하나 경영진의 시간 배분, 우수인재의 배분 등은 구체적으로 논의되지 않는 경우가 많다는 데에 있다. 기업에 있어서 가장 중요한 자원은 바로 경영진의 시간과 우수인재의 역량이다. 따라서 전략 수립에서는 반드시 경영진의 시간배분 및 우수인재의 배치를 고려해야 한다. 2. 전략에 관한 핵심질문들 이상 전략의 정의와 이 같은 정의에 비추어 보았을 때 일반적으로 발생되는 오류들을 살펴 보았다. 지금부터는 각사의 최고 경영진이 공통된 답을 가지고 일관되게 추진해야 하는 핵심질문들을 살펴 보도록 하자. 이 같은 핵심질문들은 위에서 논의한대로 최고 경영진이 늘 고민하고 답을 찾으며 공통된 시각을 갖고 일관되게 추진해야 할 화두라고 할 수 있다. 핵심질문은 크게 (1) 내외부 환경에 대한 이해, (2) 전략 수립, 그리고 (3) 전략 실행이라는 세개의 부분으로 정리할 수 있다. (1) 내외부 환경에 대한 이해 (1-1) 외부환경 - 우리 사업을 둘러싼 환경의 변화 중 중요한 불연속성은 무엇이며 언제 이러한 변화 (예: 세계화, 고객 취향의 변화, 규제의 변화, 기술의 변화)가 일어날 것인가? 이 같은 변화는 우리 업계와 당사에게 어떠한 영향을 미칠 것인가? - 우리의 사업환경을 둘러싸고 있는 메가트렌드 (10년이상의 시간상에서 서서히 나타나는 불가역적인 환경의 변화)는 무엇이며 우리 사업에는 어떠한 영향을 주는가? - 우리 사업은 현재 사업의 사이클상 어디에 놓여져 있는가? - 우리가 공략하고 있는 시장은 향후 성장성과 경쟁상황이 어떻게 바뀌어 나갈 것인가? 현재 경쟁사의 동향 중 우리회사에 가장 위협적인 내용은 무엇이고 향후 예상되는 경쟁상황에서 가장 위협적인 내용은 무엇인가? - 주식시장 또는 자본시장에서 우리 회사에 기대하는 바는 무엇이며 어떠한 부분을 걱정하고 있는가? (1-2) 내부환경 - 우리회사의 소유구조, 지배구조, 사업구조는 우리회사의 내부 의사결정과 권한 배분에 어떠한 영향을 미치는가? 이 같은 구조가 중장기적으로 유지 발전 가능한가? - 우리회사의 문화 중에서 절대로 바꾸어서는 안되는 강점은 무엇이며 새로운 시대상황에 맞추어 꼭 바꾸어야 하는 것은 무엇인가? - 우리회사가 추진하는 사업에서 핵심성공요인이 무엇이며 당사는 그 같은 핵심성공요인에 필요한 역량을 갖추고 있는가? 어떠한 역량이 강점이고 어떠한 역량이 보완할 부분인가? - 우리회사의 최고 경영진의 역량은 어느 정도인가? 조직내에서 존경받고 있는가? (2) 전략의 수립 (2-1) 장기 비전 - 당사가 궁국적으로 추구하는 바는 무엇인가? 무엇이어야 하나? - 일정 시점뒤에 당사의 바람직스러운 미래상은 무엇인가? 무엇이 지금과 같고 무엇이 지금가 다른가? 이러한 미래상은 왜 우리 직원에게 고무적인가? 고객에게는? 투자자에게는? 이 같은 미래상은 조직내에서 공유되고 공감되어 있는가? - 우리회사가 추구하고자 하는 비전상 당사에 가장 위협적인 외부 사건은 무엇이 있는가? 우리는 최악의 경우 어디까지 버틸 수 있는가? (2-2) 당장 먹고 살 것 (현재사업) - 우리회사의 지금 현재에 가장 큰 Cash cow는 무엇인가? 이Cash cow는 얼마동안이나 계속 Cash cow일 것인가? - 현재 Cash cow의 현금 창출력에 가장 위협적인 요인은 무엇인가? 그 위협은 어떻게 극복할 것인가? - Cash cow의 현금창출력를 높이기 위해 취해야할 가장 중요한 과제는 무엇인가? 사업구조의 문제이어서 산업내 구조조정이 필요한가 아니면 당사의 문제이어서 당사 내부적으로 해결할 수 있는 문제인가? (2-3) 3~5년뒤에 먹고 살 것 (묘목사업) - 당사에게 3-5년 뒤에 가장 중요한 Cash cow가 될 사업들은 무엇인가? 이러한 사업들은 현재의 Cash cow들을 대체할 만큼 크고 강력할 것인가? - 이러한 사업들은 자체 개발하는 것이 더 적합한가 아니면 인수하는 것이 더 적합한가? - 이러한 사업들은 현재 이미 Positive cash를 보이고 있는가? 아니라면 언제부터 Positive cash를 보일 것인가? (2-4) 10년뒤에 먹고 살 것 (씨앗사업) - 우리가 속한 사업의 Mega trend는 어떠한 것이 있는가 (예: 인구통계학적 변화, 생활 습관의 변화 등)? - 이러한 대추세 변경 속에 5-10년뒤의 사업을 위해 지금 우리는 어떠한 옵션들을 들고 있는가? 우리는 10년뒤에 무엇을 먹고 살 것인가? - 그러한 옵션들 중에 지금 어떠한 것에 투자해야 하나? (2-5) 사업 포트폴리오 - 현재 우리의 사업 포트폴리오 중에 규모, 성장성, 수익성과 우리의 핵심역량에 비추어 볼 때 계속해서 유지발전시킬 사업과 개선할 사업 그리고 퇴출시겨야 할 사업은 각각 무엇인가? - 우리 사업의 성장성은 현재의 사업영역에서 추론되는 것인가 아니면 전후방 연계, 관련 서비스의 전체 연관을 다 포함한 것인가? 새로운 성장을 찾는 방법론은 올바른가? - 개선시킬 사업대상에 대한 전략의 내용 중에 산업내에서의 동종업종간 합병을 통한 대안이 충분히 모색 되었는가? - 사업간 시너지는 무엇이며 충분히 확보되고 창출하고 있는가? - 우리의 핵심역량의 원천은 시간의 흐름에 따라 유지존속성이 높은 것인가 아닌가? (2-6) 각 사업부문 전략 - 우리 사업부는 올바르게 정의되었는가 (예: 고객, 상품, 지역, 기능등 조직 구성의 원리가 시장의 논리를 따르는가)? - 우리 사업부는 언제, 어디서, 고객에게 보다 우수하고 독특한 가치를 제공함으로써 현존 및 잠재 경쟁자와 싸워서 이겨내고 장기적으로 존속가능한 성과를 창출하고 향상시켜 내는자원배분의 상충관계를 포함한 구체적인 행동계획과 방법론의 집합체를 잘 구성시켰고 발전시켜 나가고 있는가? (3) 전략의 실행 - 각 사업부문과 전사차원의 성과지표는 객관적이고 측정가능하며 구체적이고 행동가능한 지표로 구성되어 있는가? 이 같은 지표가 진정으로 우리회사의 성과향상에 직접적으로 연결되는가? - 전략실행시 가장 우수한 인재가 필요한 부분은 어디인가? 가장 우수한 인재가 전략적 도전과제 따라 최적으로 배치되어 있는가? - 현재의 조직구조와 권한/책임은 전략실행에 최적으로 구성되어 있는가? 아니라면 어떻게 바꾸어야 하는가? - 전략적 과제는 어떻게 우선순위화 되고 추적되며 관리되는가? 3. 파라다임의 변화에 따른 전략개발시의 사고의 전환필요 내용 한국경제의 파라다임은 625 전쟁이래 3번의 큰 변혁을 맞이 하였다. 안정적 초과수요가 있고 고인플레이었던 1970년대 말까지 성공의 법칙은 높은 부채비율, 가능한 한 만ㅎ은 생산과 실물자산의 보유이었으나 전세계적인 전통 제조업에서 점진적인 초과공급이 나타나기 시작한 1980년대에서부터는 리스크의 관리와 차별적인 상품 서비스의 제공이 중요한 성공요인으로 바뀌어왔다. 고도의 공급초과인 현재는 고객에 대한 이해와 브랜드, 네트워크, 인재, 지식이라는 무형자산을 활용한 경쟁력의 추구가 중요한 성공요인화 되었다. 이 같은 변화속에서 전랙수립시의 고민의 방향도 다음과 같이 크게 바뀌게 되었다. (1) 요소투입량의 증대에서 요소 이용의 효율성으로 단순한 증설, 투자증대, 규모/점유율 확장의 Hardware적인 변화에서 경영 System, 생산성 혁신, R&D와 같은 Software적 변화를 추구해야 하지만, 여전히 점유율과 규모의 사고가 존재하고 있다. 각사는 자신의 진정한 추구하는 목표가 점유율이나 증설이 아니라 진정한 의미의 수익성인지 확인해야 한다. (2) 보호된 수요에서 미확인된 그러나 경쟁이 오픈된 상황에서의 수요를 공략하는 방향으로 이것은 투자의 Risk가 더욱 커지고 “확실히 돈 벌수 있는 투자” 기회가 없는 것을 의미한다. 고객의 고충을 줄이거나 새로운 욕구를 충족시키는 Solution이 필요하며생산 위주에서 고객에 대한 통찰력이 필요함을 의미한다. (3) 자체성장에서 자체성장 및 인수합병에 의한 성장으로 인적/물적 분할, 인수/합병, 제휴 등 다양한 구조적 형태의 변경이 요구 되며 이에 따라 새로운 사고와 역량이 필요해 졌다. 또한 자본시장의 영향력이 커짐에 따라 지배구조 및 소유구조의 투명성에 대한 요구도 높아지고 있다. (4) 외생변수의 안정성에서 증폭되는 리스크로 이제 변하지 않는 것은 변화가 늘 증폭된다는 점과 외부 요인의 변동폭이 더욱 커진다는 점이다. 더 이상 외부환경 탓을 하기에는 이 같은 예측불가의 환경변화가 항상화 되는 경향이 있다. 이에 따라 정교하고 체계적인 리스크 관리 역량, 즉, 리스크를 측정할 수 있는 역량이 없으면 기업경영이 상당히 큰 위협에 도달하게 되었다. (5) 무게 (유형자산)에서 속도 (무형자산)로 초과공급 상태에서 진정한 승자는 브랜드, 지식, 네트워크워크와 핵심인재 등의 무형자산의 소유자이지만, 진정한 브랜드관리, 조직화된 지식체계, 우수인재의 육성 등이 대다수의 한국 기업에서 취약 하다. (6) 고도성장에서 저성장으로 고도성장에 숨어있던 마진의 축소가드러나므로 제조업의 경우에는 끊임없는 운영 효율성 향상이 필요하나 상당수 기업이 이 같은 사실을 직시하지 않거나 회피하고 있다. (7) 내주변의 관계에서 개방되고 투명한 관계로 과거 거래비용(서로 잘 모르는 두기관이 만나 거래할 때에 발생되는 비용)이 높은 때에는 잘 아는 관계가 신뢰의 기반이었으나 이제는 비효율의 원천이 되고 있다. 따라서 새로운 상황에 맞는 개방되고 투명한 관계의 정립과 아웃소싱 역량이 중요해 졌다. (8) 평생직장에서 평생 직업으로 고도성장이 지탱하던 피라미드 조직구조는 승진적체 및 비대화의 비효율이 나타나고 있으나 이를 대체할 수 있는 “건전한” 한국형 성과중심주의 문화가 정착되지는 못하고 있다.
Posted on: Sun, 18 Aug 2013 02:45:09 +0000
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