CORPORATE TROUBLEMAKER Störungen? Finden wir gut! – Na, gut, nicht alle Störungen und nicht immer, aber es gibt eine sehr nützliche Sorte, die unter Artenschutz gestellt gehört... In der Kybernetik kennt man das vom Regelkreis: Ein System korrigiert sich selbst in etlichen Schleifen immer weiter, bis es den energieärmsten Zustand angenommen hat. In diesem Minimumzustand verharrt es statisch bis in alle Ewigkeit. Außer es kommt eine Störung von außen: Dann reagiert das System erneut, Leben kommt in die Bude, an allen Ecken und Enden tut sich was, bis wieder erneut eine Energiesenke gefunden wurde. Energiesenke? Erinnert Euch das an etwas? Doch hoffentlich nicht an Euer Unternehmen oder Eure Abteilung ... Aber es gibt sie, die Unternehmen, die so lange erfolgreich sind – bis der Erfolg weg ist. Wenn es gut läuft, schalten sie alle Störungen von außen ab, begeben sich sozusagen in den Tiefschlafmodus des Erfolgs und verharren darin, bis sie völlig verblüfft feststellen, dass sie den Anschluss verloren haben, weil der Wandel der Umstände um sie herum jahrelang keinerlei unternehmerische Reaktionen provoziert hat – weil eben Störungen unerwünscht waren. Um in diese Falle nicht zu tappen, um dynamisch zu bleiben, zu reagieren, sich zu verändern, sich weiterzuentwickeln braucht es ständige Störungen des Normalbetriebs. Unterbrechungen der Routine. Hinterfragen von Überzeugungen. Erfolgsmuster müssen auf den Prüfstand. Heilige Kühe müssen geschlachtet werden. Obwohl es natürlich nervt und bisweilen schmerzt. Aber Störungen sind ein Wert per se! Die Frage ist nur: Wie kommt die Störung sinnvoll in das Unternehmen? Wer spielt schon gerne den Störenfried? Die Karriere befördert diese Rolle sicher nicht. Denn die meisten Unternehmen propagieren zwar Querdenken und Ideenreichtum, aber wenn es zum Schwur kommt, werden die Angepassten belohnt und nicht die Unbequemen! Freiwillige Störenfriede werden sich also kaum finden lassen. Aber es gibt da eine Möglichkeit: Unternehmen sollten die Rolle des Störers institutionalisieren! Wie das funktionieren kann, haben wir in dem Buch „The Corporate Fool“ von David Firth, Ian Pollock und Alan Leigh entdeckt. Was witzig und ungewöhnlich klingt, ist eine prima Idee: Barak Rosenbloom hatte beim U.S. Department of Labor zwei Jahre lang den Jobtitel des „Troublemakers“ inne: „I came to shake things up. And I did it.“ Hört sich lässig an wie ein Revolverheld, der die Gangster im Wilden Westen mal so richtig aufmischt. Aber eigentlich ist es eher so etwas wie der Hofnarr: Endlich darf ein Untertan den König kritisieren! Das sagen, was alle denken. Dem Herrscher den Spiegel vorhalten, was dem Fußvolk den Kopf kosten würde. Die offizielle Erlaubnis, ja die Verpflichtung zur Kritik führt dazu, dass sich die Kultur im Unternehmen ändert. Das Hinterfragen ungeschriebener Regeln und scheinbar unabänderlicher Überzeugungen wird nicht mehr länger als Verrat an der Sache betrachtet, sondern als Beitrag zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Darauf sind auch schon andere Unternehmen gekommen, darunter Weltfirmen. Ihre Lösungen klingen so: Chief Imagination Officer, Minister of Progress, VR Evangelist, Director of Bringing in the Cool People, Senior Creatologist, Chief Growth Officer, Journey Manager. Das klingt stets lustig, locker, flockig. Aber wir haben verstanden: Die Erlaubnis zum Irritieren und Provozieren ist ein verantwortungsvoller und existenzerhaltender Job!
Posted on: Fri, 02 Aug 2013 08:32:45 +0000