Code Rood in de gezondheidszorg Vrijwel iedere Nederlander weet dat de kosten voor de volksgezondheid de pan uitrijzen. Thans bedragen deze ongeveer 90 miljard euro per jaar. Het ziet ernaar uit dat aan de continue stijging van die kosten voorlopig nog geen einde komt. Anderzijds zijn er toenemende klachten over de kwaliteit van de medische en verpleegkundige zorgverlening. Dit is een van de redenen dat veel landgenoten voor medische ingrepen naar het buitenland reizen. Populair zijn onder meer België, Duitsland, Frankrijk en Zwitserland. De wachtlijsten zijn daar kort, de professionele zorg is van topkwaliteit en de bejegening van de patiënten munt uit door zorgvuldigheid, behulpzaamheid en vriendelijkheid. Bovendien zijn daar de kosten er vaak lager. Er zijn enkele oorzaken voor de hoge prijs die wij in ons land voor de zorg moeten betalen. In de eerste plaats worden veel (dure) geneesmiddelen die niet gebruikt zijn, zonder meer (ongeopend) vernietigd. Het betreft soms uiterst kostbare medicamenten zoals injectieampullen voor de behandeling van sommige kwaadaardige tumoren. Eén zulk een ampul kost soms meer dan 700 euro. Bij een dosering van anderhalve ampul per keer, wordt steevast een halve ampul weggegooid. Er gaat dan voor 350 euro de vuilnisbak in. Tot nu toe is de geneesmiddelenindustrie niet op het idee gekomen om kleinere ampullen te maken. Maar misschien is het weggooien van kostbare medicamenten financieel wel erg aantrekkelijk voor de industrie. Werkvloer Hetzelfde geldt voor verbandmiddelen, die vaak ongebruikt en nog in gesloten verpakkingen worden vernietigd of stiekem doorverkocht aan gebieden als Afrika, waar ze open en bloot op de markt te koop zijn. Een andere beruchte kostenpost is de bureaucratie zoals die tegenwoordig door horden bestuurders en managers wordt bedreven. Die managers hebben vaak geen idee over wat zich op de werkvloer afspeelt. Zij bedenken dan ook de meest overbodige regels, voorschriften en protocollen, die handenvol geld kosten en die zelden bijdragen aan het welzijn van de patiënten. Zo wordt de bureaucratie door ruim 66 procent van de verpleegkundigen gezien als een van de belangrijkste oorzaken van verspilling. De vaak zeer hoge salarissen en bonussen van de bestuurders zijn volgens Elsevier (15 december 2012) verantwoordelijk voor ruim 60 procent van de verspilling. De zo bejubelde marktwerking heeft die verspilling opgejaagd tot 30 procent en het teveel aan niet-medisch of niet-verpleegkundig personeel verhoogt zeker met 15 procent de vermijdbare kosten. Bestuurders en managers zijn altijd geneigd naar ingewikkelde, en dus kostbare oplossingen te zoeken. Kortgeleden ontving ik daarover een brief van een lid van de ’cliëntenraad’ van een verpleeghuis in Delft. Het betrof een protocol getiteld ’weeralarm’ , dat opgesteld was door de brancheorganisatie van verpleeghuizen. Het is een doorwrocht stuk geworden, waaraan waarschijnlijk zeer veel tijd, arbeid en bestuursvergaderingen zijn besteed. De productiekosten van dit werkstuk, dat uitsluitend ten doel heeft het gezonde verstand te vervangen door protocollen, bedragen waarschijnlijk meer dan een miljoen euro. Hittegolf Het officiële doel is optimale zorg te creëren in perioden van weeralarm. Dus als het stormt, hagelt, onweert, sneeuwt of ijzelt. Of als er een waterhoos, dikke mist of hittegolf dreigt. Dit protocol is bedoeld om ’het primaire proces’ (dus de zorg aan de patiënten) maximaal te ondersteunen. Er zijn drie codes van gevaar, namelijk geel (gevaarlijk), oranje (extreem weer) en rood (groot alarm). Zo is nu officieel vastgelegd dat ’de medewerkers van de dagvoorziening, de toegang tot het gebouw moeten vrijmaken als die is dichtgesneeuwd. Dat geldt als een inspanningsverplichting buiten het geldende werkrooster om’ . Bij gladheid moet er zand worden gestrooid en bij storm en regen dienen de ramen te worden gesloten. Dit alles wordt nog eens door middel van grafieken en ’stroomschema’s’ duidelijk gemaakt. Dat is natuurlijk een enorme vooruitgang, anders zou niemand op het idee komen om de ramen te sluiten, de sneeuw weg te vegen en gladde paden met zand te bestrooien. Overigens vroeg de briefschrijver zich af waarom al die paden zo goed verzorgd moesten worden. Daar een zogenaamde activiteitenbegeleidster hem had verteld dat het ook bij mooi weer moeilijk was om met een paar bewoners naar buiten te gaan, omdat daar onvoldoende medewerkers voor beschikbaar waren. Want ’een uurtje naar buiten kost geld, en dat is er niet’ . Met andere woorden: in het verpleeghuis heerste vrijwel altijd ’Code Rood’, ook al is het schitterend weer. Flauwekul Nu is deze kostbare flauwekul niets nieuws. Ongeveer 26 jaar geleden heette het huidige Utrechts Medisch Centrum (UMC) nog gewoon ’Het Academisch Ziekenhuis’. Ik werkte daar toen nog. Het lag in het hartje van de stad aan de Catharijnesingel, vlak naast de spoorlijn en het Centraal Station. Op een dag kwam er een 93 pagina’s groot rapport van het ministerie van Volksgezondheid. Het departement wilde een commissie sturen om te controleren of wij wel voorbereid waren op het opvangen van grote rampen zoals atoomexplosies, oorlogen en terroristische aanslagen. De commissie droeg de codenaam ZIBO, wat stond voor Ziekenhuis In Bijzondere Omstandigheden. De commissie zou na een maand komen controleren. Er kwamen toen vier ambtenaren, die toen nog geen manager heetten. Hun eerste vraag was hoe ik al mijn medewerkers zou bereiken als er zich een ramp voordeed buiten de normale werkuren. Ik vertelde ze dat wij daarvoor een lijst met telefoonnummers hadden. Maar wat zouden we dan doen als alle elektronica was uitgevallen? Ik improviseerde voor de vuist weg dat wij voor die uitzonderlijke situatie al jarenlang een hok vol postduiven hadden. Dat werd zorgvuldig genoteerd. De ambtenaren hadden dat nog nooit eerder in een ziekenhuis aangetroffen. De vrouwelijke medisch directeur, die erbij was, brak zichtbaar het klamme zweet uit. De laatste vraag was, wat wij zouden doen als er opeens per trein 250 zwaargewonde soldaten zouden worden aangevoerd. Die vraag was natuurlijk krankzinnig. Er is geen ziekenhuis ter wereld dat 250 zwaargewonden acuut kan opnemen, opereren en nabehandelen. In uiterste wanhoop improviseerde ik dat wij een zeer grote kerkzaal hadden, waar we zeker 250 zwaargewonden op gerieflijke bossen stro konden neerleggen. Als de ZIBO-commissie de Eerste Wereldoorlog organisatorisch wilde overdoen, dan deed ik best welwillend mee. Ik heb er nooit meer iets van gehoord. Maar van die tijd af koesterde ik het grootste wantrouwen ten opzichte van ambtenaren en managers die zich met gezondheidszorg willen bezighouden. Bij mij is er dan altijd Code Rood. Code Rood in de gezondheidszorg Vrijwel iedere Nederlander weet dat de kosten voor de volksgezondheid de pan uitrijzen. Thans bedragen deze ongeveer 90 miljard euro per jaar. Het ziet ernaar uit dat aan de continue stijging van die kosten voorlopig nog geen einde komt. Anderzijds zijn er toenemende klachten over de kwaliteit van de medische en verpleegkundige zorgverlening. Dit is een van de redenen dat veel landgenoten voor medische ingrepen naar het buitenland reizen. Populair zijn onder meer België, Duitsland, Frankrijk en Zwitserland. De wachtlijsten zijn daar kort, de professionele zorg is van topkwaliteit en de bejegening van de patiënten munt uit door zorgvuldigheid, behulpzaamheid en vriendelijkheid. Bovendien zijn daar de kosten er vaak lager. Er zijn enkele oorzaken voor de hoge prijs die wij in ons land voor de zorg moeten betalen. In de eerste plaats worden veel (dure) geneesmiddelen die niet gebruikt zijn, zonder meer (ongeopend) vernietigd. Het betreft soms uiterst kostbare medicamenten zoals injectieampullen voor de behandeling van sommige kwaadaardige tumoren. Eén zulk een ampul kost soms meer dan 700 euro. Bij een dosering van anderhalve ampul per keer, wordt steevast een halve ampul weggegooid. Er gaat dan voor 350 euro de vuilnisbak in. Tot nu toe is de geneesmiddelenindustrie niet op het idee gekomen om kleinere ampullen te maken. Maar misschien is het weggooien van kostbare medicamenten financieel wel erg aantrekkelijk voor de industrie. Werkvloer Hetzelfde geldt voor verbandmiddelen, die vaak ongebruikt en nog in gesloten verpakkingen worden vernietigd of stiekem doorverkocht aan gebieden als Afrika, waar ze open en bloot op de markt te koop zijn. Een andere beruchte kostenpost is de bureaucratie zoals die tegenwoordig door horden bestuurders en managers wordt bedreven. Die managers hebben vaak geen idee over wat zich op de werkvloer afspeelt. Zij bedenken dan ook de meest overbodige regels, voorschriften en protocollen, die handenvol geld kosten en die zelden bijdragen aan het welzijn van de patiënten. Zo wordt de bureaucratie door ruim 66 procent van de verpleegkundigen gezien als een van de belangrijkste oorzaken van verspilling. De vaak zeer hoge salarissen en bonussen van de bestuurders zijn volgens Elsevier (15 december 2012) verantwoordelijk voor ruim 60 procent van de verspilling. De zo bejubelde marktwerking heeft die verspilling opgejaagd tot 30 procent en het teveel aan niet-medisch of niet-verpleegkundig personeel verhoogt zeker met 15 procent de vermijdbare kosten. Bestuurders en managers zijn altijd geneigd naar ingewikkelde, en dus kostbare oplossingen te zoeken. Kortgeleden ontving ik daarover een brief van een lid van de ’cliëntenraad’ van een verpleeghuis in Delft. Het betrof een protocol getiteld ’weeralarm’ , dat opgesteld was door de brancheorganisatie van verpleeghuizen. Het is een doorwrocht stuk geworden, waaraan waarschijnlijk zeer veel tijd, arbeid en bestuursvergaderingen zijn besteed. De productiekosten van dit werkstuk, dat uitsluitend ten doel heeft het gezonde verstand te vervangen door protocollen, bedragen waarschijnlijk meer dan een miljoen euro. Hittegolf Het officiële doel is optimale zorg te creëren in perioden van weeralarm. Dus als het stormt, hagelt, onweert, sneeuwt of ijzelt. Of als er een waterhoos, dikke mist of hittegolf dreigt. Dit protocol is bedoeld om ’het primaire proces’ (dus de zorg aan de patiënten) maximaal te ondersteunen. Er zijn drie codes van gevaar, namelijk geel (gevaarlijk), oranje (extreem weer) en rood (groot alarm). Zo is nu officieel vastgelegd dat ’de medewerkers van de dagvoorziening, de toegang tot het gebouw moeten vrijmaken als die is dichtgesneeuwd. Dat geldt als een inspanningsverplichting buiten het geldende werkrooster om’ . Bij gladheid moet er zand worden gestrooid en bij storm en regen dienen de ramen te worden gesloten. Dit alles wordt nog eens door middel van grafieken en ’stroomschema’s’ duidelijk gemaakt. Dat is natuurlijk een enorme vooruitgang, anders zou niemand op het idee komen om de ramen te sluiten, de sneeuw weg te vegen en gladde paden met zand te bestrooien. Overigens vroeg de briefschrijver zich af waarom al die paden zo goed verzorgd moesten worden. Daar een zogenaamde activiteitenbegeleidster hem had verteld dat het ook bij mooi weer moeilijk was om met een paar bewoners naar buiten te gaan, omdat daar onvoldoende medewerkers voor beschikbaar waren. Want ’een uurtje naar buiten kost geld, en dat is er niet’ . Met andere woorden: in het verpleeghuis heerste vrijwel altijd ’Code Rood’, ook al is het schitterend weer. Flauwekul Nu is deze kostbare flauwekul niets nieuws. Ongeveer 26 jaar geleden heette het huidige Utrechts Medisch Centrum (UMC) nog gewoon ’Het Academisch Ziekenhuis’. Ik werkte daar toen nog. Het lag in het hartje van de stad aan de Catharijnesingel, vlak naast de spoorlijn en het Centraal Station. Op een dag kwam er een 93 pagina’s groot rapport van het ministerie van Volksgezondheid. Het departement wilde een commissie sturen om te controleren of wij wel voorbereid waren op het opvangen van grote rampen zoals atoomexplosies, oorlogen en terroristische aanslagen. De commissie droeg de codenaam ZIBO, wat stond voor Ziekenhuis In Bijzondere Omstandigheden. De commissie zou na een maand komen controleren. Er kwamen toen vier ambtenaren, die toen nog geen manager heetten. Hun eerste vraag was hoe ik al mijn medewerkers zou bereiken als er zich een ramp voordeed buiten de normale werkuren. Ik vertelde ze dat wij daarvoor een lijst met telefoonnummers hadden. Maar wat zouden we dan doen als alle elektronica was uitgevallen? Ik improviseerde voor de vuist weg dat wij voor die uitzonderlijke situatie al jarenlang een hok vol postduiven hadden. Dat werd zorgvuldig genoteerd. De ambtenaren hadden dat nog nooit eerder in een ziekenhuis aangetroffen. De vrouwelijke medisch directeur, die erbij was, brak zichtbaar het klamme zweet uit. De laatste vraag was, wat wij zouden doen als er opeens per trein 250 zwaargewonde soldaten zouden worden aangevoerd. Die vraag was natuurlijk krankzinnig. Er is geen ziekenhuis ter wereld dat 250 zwaargewonden acuut kan opnemen, opereren en nabehandelen. In uiterste wanhoop improviseerde ik dat wij een zeer grote kerkzaal hadden, waar we zeker 250 zwaargewonden op gerieflijke bossen stro konden neerleggen. Als de ZIBO-commissie de Eerste Wereldoorlog organisatorisch wilde overdoen, dan deed ik best welwillend mee. Ik heb er nooit meer iets van gehoord. Maar van die tijd af koesterde ik het grootste wantrouwen ten opzichte van ambtenaren en managers die zich met gezondheidszorg willen bezighouden. Bij mij is er dan altijd Code Rood.
Posted on: Sat, 03 Aug 2013 22:23:43 +0000
Trending Topics
Recently Viewed Topics
© 2015