Dois irmãos no topo do mundo Como a família Batista criou um império de proteína animal a partir de um pequeno açougue e, com a compra da Seara, ultrapassou a Vale entre as maiores empresas privadas do País Por Rosenildo Gomes FERREIRA e João CASTELLANO Passava das três horas da madrugada do sábado 7 de junho, quando Marcos Molina, presidente e controlador do frigorífico Marfrig, um gigante com receitas globais de R$ 28 bilhões, viu diante de si uma pilha de papéis preparada pelos sócios do Lefosse Advogados. Sobre a vistosa mesa de jacarandá com bordas de mármore que ocupa o centro da principal sala de reunião do escritório, no bairro do Itaim, em São Paulo, Molina assinou a papelada que sacramentou a transferência da Seara Alimentos para o JBS, sua principal concorrente, por R$ 5,85 bilhões. Para os irmãos Joesley Batista, 41 anos, e Wesley Batista, 43, presidente do conselho e CEO da JBS, respectivamente, sentados do outro lado da mesa, as mais de dez horas que esse derradeiro encontro durou consolidaram o grupo no topo do mundo do setor de proteína animal. Com a transação, a empresa controlada pelo clã Batista, que em 2006, quando se transformou numa companhia de capital aberto, trocou o antigo nome Friboi pelo atual JBS, chega a um faturamento estimado próximo aos R$ 100 bilhões, em 2013, ultrapassando a Vale e tornando-se a maior empresa privada brasileira não financeira. Não bastasse isso, a JBS, que já é a maior companhia do mundo no abate de bovinos, consolidou sua liderança global em frangos, distanciando-se ainda mais de sua arquirrival Tyson Foods, dos Estados Unidos. “Agora somos os maiores do mundo, sem qualquer sombra de dúvida”, disse Joesley, que também preside a holding de investimentos J&F, controladora de outros negócios da família, como a Eldorado Celulose, a laticínios Vigor e o Banco Original. Ao lado de seu irmão Wesley, ele pilotou uma das mais ousadas tacadas já dadas no Brasil no setor de proteína animal. Com a Seara, a escala produtiva da empresa do clã Batista adquire um porte ainda mais gigantesco, com capacidade de abater 12 milhões de aves por dia, dos quais 2,6 milhões adicionados pela Seara. Além disso, torna-se a segunda força do País em alimentos processados, brigando no varejo com a BRF, dona das marcas Sadia e Perdigão (veja quadro "Surge uma nova JBS"). A transação precisa ainda ser aprovada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), o que deve acontecer em até 30 dias. A compra da Seara consagra o estilo arrojado da família Batista. O JBS começou com um pequeno açougue, a Casa de Carnes Mineira, em Anápolis, no interior de Goiás, aberta pelo patriarca, José Batista Sobrinho, em 1953, para se tornar, por meio de diversas aquisições, a maior empresa do setor no mundo, com forte apoio do BNDES. “Somos fruto do bom momento econômico brasileiro e da disposição de corrermos riscos”, afirma Joesley. Os Batista souberam aproveitar a fragilidade econômica dos Estados Unidos e da Europa para comprar concorrentes em dificuldades financeiras. A lista inclui as americanas Swift Foods e Smithfield Beef, a argentina Argenvases e a italiana Rigamonti. Juntas, elas custaram cerca de US$ 3 bilhões. A mesma disposição vem sendo exibida no segmento de aves. A entrada nessa área ocorreu em dezembro de 2009, com a americana Pilgrim’s Pride, que na época estava em concordata. “Em apenas três anos, multiplicamos por três o valor de mercado da empresa”, afirma Wesley, que, ao lado do irmão mais velho, José Batista Júnior, 53 anos, atuou na incorporação da Pilgrim’s. As lições aprendidas na integração da Pilgrim’s Pride serviram para consolidar a fórmula e o estilo Batista de reestruturar negócios. Quando entram em uma empresa, eles fazem de imediato um completo diagnóstico da situação. O primeiro quesito a ser trabalhado é a eficiência da operação. Para isso, todos os processos produtivos são revisados. A cartilha também inclui uma rigorosa análise do perfil dos ocupantes dos cargos de gerência e direção. Quem não tem o perfil desejado é dispensado. “Nossa prioridade é a contratação de profissionais com foco em execução”, diz Joesley. “Mais do que conhecimento teórico, buscamos quem sabe colocar a mão na massa.” Dessa vez, não será diferente. A vantagem, segundo eles, é que a Seara foi encorpada, nos últimos três anos, com marcas de prestígio no segmento alimentício, como DaGranja, Mabella, Pena Branca e Doriana. Com elas, é possível melhorar as margens operacionais, uma vez que o valor de um quilo de frango processado ou de cortes especiais chega a custar até 200% acima do cobrado pelo produto in natura. A Seara conta também com um parque fabril que ficou ainda mais robusto com a incorporação de ativos da BRF adquiridos por Molina. “Essa nova Seara vai se integrar ao portfólio da Frangosul, nossa marca no setor”, afirma Wesley. Com isso, o JBS adicionará estimados R$ 10 bilhões ao seu faturamento anual. Esses fatores estimularam os dois irmãos a assumir um negócio que deixaria o JBS, como de fato aconteceu, sob o severo escrutínio das agências de risco. Nos dias seguintes ao anúncio da transação, as americanas Moody’s e Fitch colocaram o rating da processadora de carnes em “observação negativa”. A medida deveu-se aos efeitos da aquisição no perfil de endividamento do JBS, estimado em R$ 21 bilhões pela consultoria Economática, tomando como base o balanço do primeiro trimestre de 2013. “O JBS precisa melhorar a performance e extrair sinergias da Seara, para que os ganhos, no longo prazo, compensem os riscos de curto prazo”, diz a diretora da Fitch Ratings para a América Latina, Viktoria Krane. Wesley se mostra otimista em relação a esse desafio. “Na Pilgrim’s, geramos ganhos de sinergia no valor de US$ 200 milhões”, diz ele. “Isso também pode ser repetido no caso da Seara.” A questão do endividamento sempre foi um ponto sensível no balanço das duas companhias. Por atuarem em áreas intensivas de capital e na qual as margens são pequenas, os passivos são analisados com lupa por analistas de bancos e corretoras. Isso ficou claro no comportamento de suas ações. O Marfrig foi premiado pelos investidores e seus papéis chegaram a subir 11%, na segunda-feira passada. As ações do JBS, por sua vez, encerraram o dia em baixa de 6,67%. Para tentar desfazer as apreensões do mercado, na tarde do mesmo dia em que fecharam o acordo com Molina, Wesley e o CEO da Seara, Sergio Rial, fizeram um périplo pela sede dos bancos credores para explicar detalhes da operação. A venda da Seara já era uma bola cantada pelo mercado. No fim de 2012, Molina havia anunciado sua intenção de se desfazer de ativos para reduzir o nível de endividamento do Marfrig. O negócio com a família Batista começou casualmente, durante um encontro, no fim de abril, entre Wesley e o controlador do Marfrig, na sede da Associação Brasileira das Indústrias Exportadoras de Carne (Abiec), em São Paulo, e prosperou nos últimos 15 dias. Além do JBS, Molina negociou com dois outros interessados, a BRF e a Tyson Foods. A proposta da família Batista, além de mais atraente para Molina, que pagara US$ 900 milhões pela Seara em 2009, permitia uma solução rápida para a melhoria do balanço de seu grupo. Apesar disso, na mesa de negociação, Molina portou-se como um negociador exigente. “Até o último momento antes da assinatura da papelada surgiram detalhes a serem acertados”, diz Wesley. “E se não resolvêssemos os detalhes não teria negócio.” Um alívio de R$ 5,9 bilhões A alta das ações do Marfrig, do empresário paulista Marcos Molina, logo após o anúncio da venda da Seara Brasil na segunda-feira 10, reflete uma visão do mercado financeiro de que a transação alivia o caixa do frigorífico, bastante criticado pelo seu elevado endividamento. Com o negócio, o Marfrig se livrou de compromissos no valor de R$ 5,85 bilhões, reduzindo o endividamento bancário a praticamente zero. Em contrapartida, o Marfrig, cujas receitas encolheram de R$ 28 bilhões para R$ 16 bilhões, ficou um terço menor, o que não é necessariamente uma desvantagem, na visão de seus executivos. “O Marfrig será menor, contudo mais focado nos negócios que consideramos mais relevantes”, afirmou Sergio Rial, CEO da Seara Foods. Segundo ele, o objetivo é explorar a área de aves com as divisões Keystone e a irlandesa Moy Park, concentrando as operações brasileiras em bovinos. Molina sempre disse a interlocutores que sua ambição era se tornar uma espécie de Brasil Foods. Na cabeça do empresário, o crescimento de uma empresa da área de proteína animal só seria sustentável se viesse acompanhado de marcas fortes tanto aqui quanto no Exterior. Uma façanha até hoje só conseguida pela dupla Sadia e Perdigão, que uniram suas operações em 2009, dando origem ao modelo preconizado. Com esse argumento, o empresário justificou a compra da Seara, que pertencia à americana Cargill, por US$ 900 milhões, em 2009. Do ponto de vista estratégico, o discurso de Molina fazia sentido. Contudo, a operação se deu em um cenário adverso. Com o aumento dos preços do milho e da soja, os custos subiram. Também pesou desfavoravelmente o apetite de Molina, que adicionou 45 empresas ao seu portfólio em apenas seis anos. A lista inclui a americana Keystone Foods e a irlandesa Moy Park, além das brasileiras Mabella, Da Granja, Penasul e Agrofrango. “Crescemos em um ritmo acelerado demais, que acabou comprometendo o foco da operação”, disse Sergio Rial, na segunda-feira 10. Agora, com o recuo estratégico, o Marfrig poderá voltar a crescer com mais força no futuro. O aprendizado com a integração do Pilgrim’s foi o que deu a certeza de que vocês conseguiriam extrair bons resultados da Seara? WESLEY – Não fomos bem-sucedidos apenas com a aquisição da Pilgrim’s. Temos uma grande história de negócios de sucesso. Um deles foi com a Swift, nos EUA. Estávamos entrando em um mercado novo e a empresa também não estava operando da maneira ideal. A crença de que a gente é capaz de colocar empresas em dificuldades nos eixos vem exatamente desse nosso longo histórico. JOESLEY – A aquisição de empresas e sua reestruturação bem-sucedida é que fez a JBS ser o que é hoje. Crescemos adquirindo companhias com potencial, mas que não estavam sendo bem administradas. Nosso faro sempre apontou para empresas nas quais enxergávamos um potencial bem maior do que o que elas ofereciam no momento da aquisição. Em linhas gerais, qual é a fórmula dos srs. para obter esses resultados? JOESLEY – Apesar de estarmos na casa dos 40 anos, temos uma longa experiência de mais de 25 anos no setor de proteína animal. Sempre atuando no dia a dia do negócio. Já percorremos uma longa estrada em um setor difícil, pelas margens baixas, no qual inúmeros competidores tiveram dificuldades, ao longo desses anos. Passamos por diversos planos econômicos e problemas, como desvalorização cambial, crise argentina, vaca louca e outros momentos críticos. Em todos eles, estávamos à frente do JBS ganhando experiência. Além disso, temos uma grande capacidade de colocar pessoas adequadas nas posições certas. WESLEY – O que faz a diferença, no fim das contas, é o capital humano. É gente com os mesmos objetivos que o grupo. No JBS, quem é bom fica, e quem não prova sua competência sai. Priorizamos profissionais com foco em execução. JOESLEY – Esse é, aliás, o ponto principal da empresa. Tem de colocar a mão na massa e não pode ser superficial. Às vezes, você tem excelentes profissionais, craques na teoria, mas não na prática. Como os srs. receberam a decisão da Fitch e da Moody’s de colocar o rating do JBS em perspectiva negativa, após a aquisição da Seara? JOESLEY – É uma aquisição relevante e que leva a empresa para mais um desafio. Evidentemente, é natural que as agências de rating se coloquem em uma posição de observação. WESLEY – Veja bem, nós não fomos rebaixados, apenas acenderam um sinal de alerta para descobrir em que nível de risco a empresa será colocada após esse negócio. Começamos, agora, um processo para conquistar a confiança do mercado e mostrar a importância do disso para o grupo. Como foram os detalhes dessa negociação com o Marfrig? WESLEY – A rodada final durou cerca de dez horas e foi como em todas as negociações desse tipo. Até o último minuto antes da assinatura ainda surgem detalhes a serem acertados. Por isso demora tanto. Isso é de praxe em uma transação desse porte e dessa complexidade. O contrato prevê medidas compensatórias caso surjam, por exemplo, passivos ocultos? WESLEY – Não temos nenhum receio nesse sentido. Até porque o contrato foi elaborado de maneira a não deixar espaço para isso. JOESLEY – Ainda estamos dependendo da aprovação do Cade para fazer o fechamento da transação. Nesse meio-tempo, se ainda houver algum problema, poderemos acertar todos os detalhes. A formação empresarial de Marcos Molina é bem semelhante à dos srs. Isso ajudou na negociação? WESLEY – Ele é um empresário do nosso ramo e nosso conhecido de longa data. Isso facilitou muito. Nos últimos dez anos, o JBS começou a dar seus maiores passos aqui e no Exterior. A estabilidade e o crescimento da economia ajudaram? JOESLEY – A combinação de um momento econômico estável, que nos deu confiança para investir, com o fato de os ativos externos estarem com preços muito atrativos, foi muito importante nesse processo. Por conta disso, investimos bastante nos EUA, no Canadá, no México e na Austrália. Soubemos aproveitar o momento favorável para expandir as fronteiras da companhia. WESLEY – Se o Brasil não estivesse no patamar em que se encontra, não seria possível nossa arrancada rumo às aquisições no Exterior. O fato de o País estar consolidado é que proporcionou às empresas brasileiras acesso a capitais e uma posição de protagonista no jogo global. O grupo JBS já tem um plano desenhado para operar a Seara? JOESLEY – É importante salientar que não adquirimos a Seara que o Marfrig comprou da Cargill em 2009. O que temos em mãos é uma nova Seara. WESLEY – Essa nova Seara inclui marcas de prestígio, como Mabella, DaGranja, Pena Branca e Doriana, e os ativos industriais da BRF que vão se somar à Frangosul, nossa empresa avícola. Quais são as estratégias para entrar na disputa com as concorrentes nas gôndolas dos supermercados? WESLEY – Nosso foco será, em primeiro lugar, tornar a operação eficiente. Não adianta fazer um grande investimento em marketing, se você não tem o melhor produto, a melhor distribuição e um alto nível de serviço. Depois disso vem a preocupação com inovação e marketing. Precisamos arrumar a casa e colocar a empresa no padrão do JBS. Qual é o limite para as ambições do JBS, agora que chegou ao patamar de R$ 100 bilhões de faturamento anual? JOESLEY – Vivemos um dia de cada vez. WESLEY – Na prática, tudo isso que conseguimos é consequência de trabalho. Nunca colocamos uma meta de faturamento. O que vamos ser daqui a cinco anos será resultado apenas do que estamos fazendo hoje. istoedinheiro.br/noticias/121635_DOIS+IRMAOS+NO+TOPO+DO+MUNDO
Posted on: Mon, 17 Jun 2013 13:08:30 +0000
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