Due nodi ancora irrisolti sono all’origine di questa debolezza. Il primo è l’insufficiente adeguamento qualitativo della nostra offerta rispetto ai livelli richiesti dalla maggiore competizione internazionale e dall’evoluzione del mercato globale. Per quanto riguarda le imprese, questo problema è determinato dai limiti dimensionali e imprenditoriali presenti in larga parte delle aziende del comparto turistico, ma anche da una pressione fiscale eccessiva e dall’enorme complessità burocratica che rende oggettivamente poco conveniente tentare nuovi investimenti. Per quanto concerne gli interventi di competenza pubblica, pesa ovviamente la forte contrazione della capacità di spesa, ma in molti casi, anche la mancanza di una chiara visione e di capacità progettuali e realizzative. Ma forse ancora più rilevante è il secondo nodo, che concerne il posizionamento complessivo dell’offerta turistica italiana. Con gli ovvi limiti di un ragionamento generale che non tiene quindi conto delle tantissime specificità in cui essa è articolata, il problema sta nel fatto che tale offerta è “bloccata” a metà strada. Orientamenti e scelte di questi anni (che per altro non riguardano solo il turismo) hanno portato la nostra offerta a non seguire la strada della quantità; pur con alcune importanti eccezioni, i nostri territori non hanno scelto il turismo “di massa”. Allo stesso tempo, proprio per quanto osservato prima, non si è riusciti a raggiungere una posizione di eccellenza e soprattutto, diffusa, sul piano della “qualità”. Abbiamo scelto di non seguire la strada della “industrializzazione” e standardizzazione dell’offerta, senza però riuscire a costruire una alternativa consistente, puntando con decisione sull’elevata qualità o sull’innovazione. Manca, dunque, un orientamento strategico chiaro; probabilmente anche perché la frammentazione degli attori coinvolti nel governo del sistema turistico italiano (e il conseguente abbassamento del loro livello medio di competenze) ha reso intrinsecamente molto complesso il processo di decisione di una strategia e soprattutto la sua concreta implementazione. È proprio da qui che occorre partire: creare le condizioni per una guida forte e capace, in grado di scegliere una strategia competitiva complessiva, di declinarla rispetto alle specificità territoriali, e di attuarla attraverso un’efficace coordinamento di risorse e attori. E, come in molti altri ambiti, occorre procedere con grande decisione e rapidità. Matteo Caroli Ordinario di gestione delle imprese internazionali - Dipartimento di impresa e management, Università Luiss Guido Carli
Posted on: Sat, 07 Sep 2013 13:41:46 +0000
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