EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. Eduardo José Betancourt G. Aunque Eduardo José Betancourt G., en su publicación denominada “La Evolución del Concepto de Planificación Estratégica y su Repercusión en la Empresa Moderna” (Asuntos CIED, PVDSA. Año 5, Nro. 10, Noviembre de 2001) no habla sobre el pensamiento estratégico como tal, pretenemos hacer uso de su obra para desarrollar el significado de este pensamiento. Betancourt nos presenta sucintamente los cambios que ha sufrido la planificación después del período siguiente a la Segunda Guerra Mundial, considerando la experiencia en la antigua Unión de Repúblicas Sociales Soviéticas, pasando por los Estados Unidos de América y el Grupo Royal Dutch Shell. Hacia los años sesenta, el Grupo Royal Dutch Shell había estado desarrollando una nueva técnica de planificación denominada “planificación por escenarios” y el Autor sintetiza los fundamentos de esta técnica de la siguiente manera: a) La imposibilidad de predecir el futuro. “Es imposible predecir el futuro y peligroso tratar de hacerlo”. Esto es la aceptación de que los cambios en el entorno se estaban sucediendo de una manera tan vertiginosa que trabajar para un futuro que estábamos predeterminando nos podría conducir a una situación peligrosa en cuanto a no percibir los cambios y las amenazas que los mismos generaban o la pérdida de las oportunidades que se estaban presentando y que pasaban desapercibidas para quienes se empeñaban en un objetivo fijo preestablecido. b) La elaboración de escenarios extremos por pares. Consiste en elaborar “escenarios”, es decir, descripciones de lo que podría ocurrir en el futuro, a partir de la evolución de una serie de variables interrelacionadas (económicas, políticas, sociales y tecnológicas). Estos escenarios son futuros posibles y se elaboran por pares describiendo en cada uno condiciones contrastantes respecto al otro. c) Ningún escenario es correcto, pero, si estamos preparados para ambos, estamos preparados para el mundo real. Se desarrollan en la empresa escenarios a largo o corto plazo y en diferentes ámbitos: internacional, nacional, local, etc. d) La planificación continua. Para la elaboración de los escenarios se parte de supuestos que se establecen con la mejor información que se tiene en el momento actual, pero sabemos que el entorno está cambiando y con cambios, a veces, violentos. Por lo tanto, la necesidad de cuestionar continuamente los supuestos de los que hemos partido, ya que de haber cambiado hay que introducir modificaciones en los escenarios. El plan debe ser revisado tan pronto varíen las circunstancias en las que se ha fundamentado. e) La concentración en lo cualitativo. En el manejo de los escenarios adquiere un predominio la focalización en los aspectos cualitativos por encima de los cuantitativos. Lo más importante es establecer la tendencia de las variables que estamos examinando y sus posibles evoluciones. f) Los escenarios deben ser posibles. La técnica de planificación por escenarios lleva a un análisis lógico y realista. La idea no es perder tiempo en el análisis de cosas imposibles sino en el de situaciones extremas, no necesariamente probables, pero sí posibles. g) Solo son relevantes las señales del escenario que quieren acciones a corto a mediano plazo. Los escenarios se diseñan para prever acciones ante la eventualidad de que se presenten las circunstancias analizadas. Si las señales que da el escenario no amerita la previsión de acciones, estas señales no serán relevantes para el plan. Sigue su obra citando la influencia japonesa en la planificación a todos los niveles, que desarrolló un nuevo sistema de gerencia que tenía como componente fundamental el llamado ciclo Deming (o ciclo Shewhart, quien fue realmente el primero que lo propuso). Este ciclo se establece en toda la empresa, en todos los niveles, simplemente postula que el desarrollo de todas las actividades se debe realizar en cuatro fases: planificar, ejecutar, revisar y actuar. - En la primera fase de planificación, lo primero es determinar los objetivos y metas que se buscan. La alta gerencia es responsable de la definición de las políticas a seguir y, a partir de ellas, determinar los objetivos y las metas. Además de los objetivos y las metas, hay que establecer en esta fase los medios para alcanzar dichas metas. - En la segunda fase de ejecución hay que capacitar y educar a quienes hacen trabajo y demás hay que ejecutar el trabajo. - En la tercera fase hay que verificar los efectos de la ejecución y si los mismos están alcanzando los objetivos perseguidos. - En la cuarta fase hay que reajustar el rumbo mediante acciones correctivas que nos conduzcan a los objetivos deseados. Para Betancourt, este ciclo tiene la bondad de alinear a toda la corporación en la búsqueda de objetivos fundamentales y, a su vez, dar un sentido realista a la planificación. Ya los planes no son el privilegio de un grupo, sino que cada cual en su área de acción necesita planificar. Además, introduce un elemento que normalmente había sido descuidado por los planificadores: la verificación y seguimiento del plan, acompañado por las acciones correctivas, tomadas como parte del mismo ciclo para la culminación del plan. De la misma manera, presenta como paradojas de la planificación de hoy: (i) los objetivos ya no son los objetivos (o sea: la misión no existe), (ii) las metas muchas veces no sirve para alcanzar los objetivos (o sea: las metas ya no son las metas), y (iii) los planificadores ya no son planificadores. (i) Los objetivos ya no son los objetivos. En el pasado, tanto las empresas como las personas basaban su planificación en objetivos más o menos estables. Hoy, las empresas se enfrentan a una economía globalizada donde lo más importante para competir es aprovechar todas las ventajas: las comparativas, las competitivas, desarrolladas por la empresa, y algunas veces las ventajas complementarias con otras empresas. Ante este planteamiento, también aclara que definir y divulgar la misión de la empresa sigue siendo útil en las empresas estadales, en las privadas dependiente de una “empresa holding” o casa matriz, en unidades estratégicas de negocios o en asociaciones o fundaciones, donde, para evitar que se desvíen hacia fines diferentes a los deseados por los fundadores, se les establece una misión específica y a la vez, cumple un papel de orientador a los consumidores respecto a lo que la empresa ofrece o destacar sus características distintivas de la competitividad y, en muchos casos, internamente, como instrumento de alineación de los empleados. Ahora bien, para Betancourt mucho más importante que definir la misión es la elaboración de la visión de la empresa, es decir, la visualización de lo que pudiera llegar a ser la empresa si desarrolla las potencialidades que tiene a la luz de las perspectivas que se puedan presentar en los mercados. (ii) Las metas difícilmente sirven para alcanzar los objetivos. En la planificación tradicional, las metas eran especies de subobjetivos que permitían alcanzar el objetivo. Esto hacía que los ejecutores se concentraran en alcanzar metas, ya que esa era su responsabilidad fundamental. Sin embargo, la experiencia demostraba que alcanzar la meta no era ninguna garantía que realmente se estuviera alcanzando el objetivo., debido a que el entorno podía haber cambiado lo suficiente como para requerir modificaciones en cuanto a lo que había que hacer para mantenerse en el rumbo deseado. Así quedó en evidencia que la meta sólo tenía un valor referencial. (iii) Los planificadores ya no son planificadores: Según Mintzberg (citado por Betancourt), el nuevo planificador tiene roles diferentes a los que estaba acostumbrado en la planificación tradicional, pues debe ser gente activo en la organización y coordinador del proceso de planificación y en el seguimiento del mismo para que sea exitoso. Presenta dentro de enfoques modernos de la planificación, cinco elementos que la organización debe alinear: liderazgo, cultura, estrategia, eficiencia operacional y recompensa-sanciones. - Liderazgo: se entiende al grupo de personas que deciden el rumbo de la empresa y las decisiones estratégicas que toman. En algunos casos es el accionista, en otros es la junta directiva y en muchos el equipo de alta gerencia. - Cultura: se refiere al conjunto de valores y creencias, políticas, normas, prácticas y símbolos, que tanto los líderes, como el personal tienen y que se manifiesta en el comportamiento organizacional para responder a las demandas del entorno y para lograr la cohesión interna. - Estrategia: es el conjunto integrado por la misión, la visión y los objetivos clave de una empresa que determina su posicionamiento en el mercado y en su entorno. - Eficiencia operacional: permite identificar la manera como la empresa se organiza para alcanzar los objetivos. - Recompensa-sanciones: es el sistema establecido para incentivar, mediante premios, las conductas que refuerzan los valores; permiten la ejecución de las estrategias y logran la eficiencia operacional, o las sanciones destinadas a disuadir las conductas contrarias. La alineación de una empresa comprende tres fases: 1. Alineación cultural: es la alineación de los valores con las políticas, normas prácticas y símbolos. Hoy se reconoce la importancia de los valores en la supervivencia y competitividad de una empresa. Sin embargo, cuando no existe alineación entre los valores, políticas, normas, prácticas y símbolos, se genera una cultura formal que es la predicada por la empresa y una cultura informal que es la practicada por los líderes y los empleados y por ello se pierde una enorme energía organizacional, la capacidad de lograr cohesión interna en sus integrantes y la de dar respuestas oportunas y efectivas a los cambios del entorno. 2. Alineación de estrategia con eficiencia operacional: existen dos condiciones para que una empresa pueda tener un comportamiento sobresaliente: la estrategia y la eficiencia operacional. Ambas deben estar alineadas. La misión, visión y objetivos clave de una empresa deben alinearse en función de las necesidades de los mercados y de los sectores interesados en la empresa. La misión, visión y objetivos claves, deben responder a estas necesidades e intereses. 3. Alineación de la cultura con las estrategias y la eficiencia operacional: Se pueden lograr objetivos estratégicos y eficiencia operacional violando los valores fundamentales y los otros elementos culturales de la empresa. Sin embargo, éste será un éxito momentáneo pues contiene el germen de la autodestrucción de la empresa. Sobre esa base, para el Autor existen dos motores fundamentales para la alineación estratégica de una empresa: a) El liderazgo, el que establece las guías por donde debe marchar la empresa en los tres aspectos fundamentales mencionados anteriormente: cultura, estrategia y eficiencia operacional, y debe administrar el sistema de recompensa y sanciones. b) El sistema de recompensa y sanciones. Con referencia a ello, considera que el posicionamiento estratégico de una empresa depende de tres ejes que determinan la sinergia estratégica: 1.- La adecuación de los objetivos clave a las demandas actuales y potenciales del entorno, pudiendo conseguir los siguientes tipos de empresas: (i) las tradicionales o adaptativas que se limitan a reaccionar ante la convicción que el futuro es incierto e incontrolable; (ii) las creativas que confían en la intuición y en la visión de sus fundadores o dirigentes actuales para conquistar una posición; y (iii) las planificadoras que examinan riesgos y oportunidades y toman sus decisiones basadas en un proceso de planificación. 2.- La capacidad del liderazgo de generar estrategias racionales. Idealmente, el liderazgo estratégico busca objetivos o soluciones que conduzcan a maximizar los beneficios de los clientes (en sentido amplio: accionistas, consumidores, trabajadores, comunidad, etc.) de la empresa, en cuanto a satisfacción de necesidades actuales y latentes, eficiencia operacional y a la generación de competencias distintivas, que le permitan a la empresa mantener y crecer en los mercados de su elección, frente a sus competidores. 3.- La competencia de los planificadores para realizar la planificación estratégica. La necesidad de planificar viene influida por las condiciones del entorno en el que opera la empresa. Grima y Tena (citados por Betancourt) distinguen tres aspectos a considerar en el entorno: (i) complejidad: determinada por la cantidad, que factores y actores que pueden afectar a la empresa; (ii) dinamismo: la intensidad del proceso de cambio que opera en estos factores del entorno; (iii) incertidumbre: la posibilidad de prever los cambios. Por ello, el producto principal de la planificación estratégica no son los planes, sino el cambio de mentalidad (como lo destaca De Geus) y el desarrollo de una sensibilidad que permita detectar mejor señales del entorno y anticipar las posibles respuestas para maximizar el aprovechamiento de las oportunidades y minimizar los riesgos, y se logra al desarrollar capacidades y destrezas en la gerencia o equipos de planificación para esta actividad, por tanto, comprende la capacidad para generar un criterio compartido acerca de la misión y visión de la empresa; la capacidad para generar escenarios; capacidad para identificar objetivos clave; capacidad en el desarrollo de estrategias que permitan alcanzar los objetivos, optimizando los recursos; y la capacidad de desplegar los objetivos estratégicos a lo largo y ancho de la empresa para obtener la participación y el compromiso de todos los empleados en la generación de ideas para alcanzarlos. Concluye que la planificación obedece a un nuevo paradigma: es una planificación dinámica y continua, donde es necesario prepararse teniendo en cuenta varios escenarios diferentes, revisando permanentemente lo planificado, integrando a toda la empresa en el proceso de planificación y, sobre todo, observando continuamente las oportunidades y amenazas del entorno y respondiendo con rapidez a las mismas. Al hacerlo, es importante alinear la cultura organizacional, la estrategia y la eficiencia operacional, mediante un liderazgo efectivo y un sistema de premios y sanciones que opere en la práctica. Para hacerlo se necesita que el equipo responsable por la generación de las estrategias empresariales sea capaz de tomar decisiones racionales y asertivas, y tenga las competencias y las herramientas para hacerlo.
Posted on: Sun, 24 Nov 2013 01:27:31 +0000
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