GRH ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL: QUELLE RELATION À TRAVERS LES THÉORIES DES ORGANISATIONS? cours 2 Un style unique prédomine parfois. Mais on assiste souvent à une répartition des rôles, dans les grandes entreprises notamment, la hiérarchie opérationnelle décrétant le changement, et les services de GRH manageant sa mise en oeuvre, ou plus simplement encore gérant ses conséquences. La durée étant une variable essentielle du processus de changement, l’urgence conduit souvent à privilégier le résultat recherché et l’accomplissement de la mission. Pour Quinn (1978), la réalité processuelle du changement, oblige cependant les responsables du changement à composer avec le temps, et à incrémenter par corrections successives, un mouvement qui une fois lancé, échappe largement au contrôle direct. Cette gestion incrémentale du processus, consiste de phase en phase, à décider de nouvelles actions et méthodes, ce qui s’accompagne souvent dans les faits, d’une alternance de style de management. Les efforts de revitalisation des entreprises en difficulté, ambitieux dans leur but, ont souvent échoué à cause de responsables de projet qui voulaient aboutir trop vite. Tichy (1983) prévient à juste titre que tout volontarisme dans ce domaine, implique de tenir compte de la complexité des organisations. Souvent décrété, le changement rappelle souvent aux managers les dimensions humaines et sociales de l’entreprise. Rarement invités à décider ou à partager la décision des transformations nécessaires, les responsables des RH sont cependant engagés à jouer au minimum tout leur rôle de facilitateur, de mobilisateur des énergies, de négociateur et de médiateur social. Cette division du travail de gestion du changement s’inscrivit dans un contexte de relations de pouvoir parfois tendues, entre la hiérarchie opérationnelle et les DRH. La fonction RH vécut une crise d’identité, tiraillée qu’elle était entre la priorité accordée aux buts de l’organisation, et la construction espérée d’une professionnalisation autour de la ressource humaine enfin reconnue comme un actif de l’entreprise. L’effort de modernisation des entreprises s’est accompagné d’une diversification des missions des RH, en même temps que les référentiels anciens se perdaient. Entre le rôle d’acteur du changement, pas dévalorisant en soi, et le rôle instrumental dans lequel le confine souvent les décideurs, le DRH a vécu en première ligne les contradictions d’une époque de transition. Pour en sortir, Peretti (1986), Guérin et Wils (1992), en appellent à un renouvellement des pratiques de GRH, qui suppose de redéfinir les rapports de pouvoir entre l’organisation et les professionnels des RH. Entre les certitudes stratégiques liées à la nécessité de se moderniser, et les questions identitaires sur le rôle de la GRH, les pratiques du management du changement de cette époque reflètent l’état de la réflexion de la théorie des organisations, dans laquelle la question du changement est encore majoritairement analysée comme un phénomène localisé d’adaptation des hommes et des structures, aux exigences de l’environnement concurrentiel. 224 BAYAD MOHAMED, SCHMITT CHRISTOPHE Contextes et éléments théoriques du management de la modernisation des entreprises Pendant longtemps, trois sortes de références théoriques ont servi de support au management du changement. Tout d’abord la théorie du champ psychologique de Lewin, qui en distinguant les phases successives de décristallisation, déplacement, et recristallisation, a proposé un cadre implicite à bon nombre de théories de l’intervention et de l’implémentation du changement. A ce cadre sociologique devenu classique, il convient d’ajouter les contributions parfois anciennes au thème toujours d’actualité de la résistance au changement. En étudiant comment les organisations adaptent leurs structures aux exigences de l’environnement, les théoriciens de la contingence initièrent de leur côté un autre axe fondamental de la réflexion sur le changement. Les bases théoriques: le «modèle du champ de forces » de Lewin Le concept de force repose sur ce que l’on appellerait aujourd’hui les structures cognitives des individus. Celles-ci se construisent dans le champ de la psychologie de l’individu, en interaction avec les autres, et dans un contexte qui influence aussi la perception de la réalité vécue. Le concept de champ évoque l’idée d’un jeu de plusieurs forces, qui sont antagonistes, et qui se stabilisent autour d’une situation d’équilibre statique. Un mode habituel de fonctionnement, une règle coutumière du jeu collectif, sont toujours le résultat d’un état d’équilibre tensionnel stabilisé, entre des forces appelant le changement et des forces qui freinent toute évolution de la situation. C’est vrai pour un individu, pour un groupe, pour une organisation dans son ensemble. Mais l’intérêt du modèle de Lewin ne réside pas uniquement dans sa capacité de diagnostic d’une situation locale ou globale de changement. Il suggère une méthodologie d’intervention pour influencer cette évolution, en agissant selon les cas sur les forces motrices, ou/et sur les forces restrictives, qui arment les résistances. Le jeu de ces forces pour ou contre le changement, amène l’organisation dans un processus plus ou moins long d’évolution, que Lewin décrit comme le passage par trois phases: 1ere phase : la décristallisation (unfreezing) de l’existant. Les forces motrices déplacent les barrières, modifient les schémas de perception, déstabilisent les croyances. Les comportements sont perturbés, les acteurs du changement se remettent en question. Perte de repères accompagnée de sentiment d’instabilité, d’insécurité. La situation est jugée insatisfaisante et crée un besoin de changement 2ème phase : le mouvement (moving) vers le changement, qui consiste en l’exploration de nouvelles possibilités ou opportunités, l’apprentissage de comportements nouveaux. Des phénomènes de résistance se manifestent. Les acteurs en présence recherchent un nouvel équilibre des forces, qui soit plus en accord avec les niveaux d’aspiration respectifs. 3ème phase : la recristallisation (refreezing) du changement sur une nouvelle position d’équilibre entre forces motrices et freins. Les comportements nouveaux s’enracinent, GRH ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 225 de nouvelles normes culturelles émergent et se diffusent. Les positions tendent à se stabiliser. La métaphore de la transformation de l’eau en glace et vice versa, est particulièrement heureuse pour décrire ce qu’est intimement le changement. Une intuition confortée beaucoup plus tard par les recherches sur le phénomène physico-chimique de la percolation, qui aboutirent à la formulation de théories et modèles des processus de transitions de phases. Le modèle processuel de Lewin a séduit beaucoup d’analystes et auteurs. Le plus remarquable, c’est qu’il sous-tend implicitement presque toutes les propositions de stratégies d’intervention et d’implémentation du changement, qui ont fleuri vers la fin de ce XXe siècle.
Posted on: Sun, 01 Sep 2013 00:01:05 +0000
Trending Topics
Recently Viewed Topics
© 2015