Los líderes necesitan muchos estilos Muchos estudios, incluyendo el presente, demuestran que cuantos más estilos exhiba un líder es mejor. Los líderes que emplean cuatro o más -especialmente el autoritario, democrático, afiliativo y coaching- consiguen el mejor clima laboral y los mejores rendimientos del negocio. Los líderes más efectivos intercambian de un modo flexible los estilos de liderazgo según sea necesario. A pesar de que eso puede sonar desalentador, se da más a menudo de lo que uno supone, tanto en las grandes corporaciones como en las pequeñas start-ups, tanto en veteranos que pueden explicar exactamente cómo lideran y por qué, como en entrepreneurs que dicen liderar de un modo absolutamente visceral. Estos líderes no tienen un estilo de liderazgo que encaje automáticamente con una lista de situaciones- son mucho más fluyentes. Son exquisitamente sensibles al impacto que tienen en los otros y de esa forma ajustan su estilo para obtener los mejores resultados. Hay líderes, por ejemplo, que pueden detectar en los primero minutos de una conver- sación que un empleado talentoso pero con desempeño bajo ha sido desmoralizado por un poco comprensivo manager que le exige que haga las cosas a su modo, y necesita ser inspirado a través de un recordatorio de por qué su trabajo importa. Ese líder puede, puede también elegir reenergizar al empleado preguntándole sus sueños y aspiraciones, y encontrando formas de hacer su trabajo más desafiante. O esa conversación inicial puede señalar que el empleado necesita un ultimatum: mejore o váyase. Como ejemplo de liderazgo fluido en acción, se puede considerar a Joan, el manager ge- neral de una de las principales divisiones de una compañía global de alimentos y bebidas. Joan fue convocada para su trabajo cuando la división estaba en una profunda crisis. No había alcanzado sus objetivos de rentabilidad por seis años; en los últimos años había perdido $50 millones. La moral entre el equipo de altos ejecutivos estaba baja; la descon- fianza y el resentimiento estaban fuera de control. Las instrucciones que recibió Joan fueron claras: dar vuelta la división. Joan hizo eso con una agilidad poco habitual para alternar entre los distintos estilos de liderazgo. Desde el principio se dio cuenta de que tenía poco espacio para demostrar un liderazgo efectivo, generar confianza y establecer relaciones. También sabía que debía ser rápidamente informada de qué era lo que no funcionaba, por eso su primera medida fue escuchar a las personas claves. Durante su primera semana en el trabajo planificó almuerzos y cenas con cada miembro del equipo ejecutivo. Joan buscó obtener la visión que cada uno tenía de la situación. Pero no se centró tanto en el aprendizaje de cómo diagnosticaba cada persona el proble- ma, como en tratar de conocer a cada manager como persona. Acá Joan utilizó el estilo afiliativo: exploró sus vidas, sueños y aspiraciones. También asumió el rol de coaching, buscando formas de ayudar a los miembros del equipo a alcanzar lo que querían en su carrera. Por ejemplo, un manager que había esta- do recibiendo feedback de que era un jugador débil de su equipo le confesó su preocu- pación. Él pensaba que era un buen miembro del equipo, pero recibía constantes quejas. Reconociendo que era un talentoso ejecutivo y un valor para la compañía, Joan realizó un acuerdo con él: se comprometió a señalarle (en privado) cuando sus acciones socavaban sus logros como jugador del equipo. Continuó las conversaciones individuales con un encuentro de tres días fuera del trabajo. Su logro acá fue construir un equipo de manera que cualquiera pudiera acceder a solu- ciones para los problemas que se presentaran. Su postura inicial en el encuentro fue el de líder democrático. Incentivó a todos a expresar libremente sus quejas y frustraciones. Al día siguiente, Joan tenía al grupo avocado a las soluciones: cada persona hizo tres proposiciones específicas acerca de qué medidas eran necesarias. Cuando Joan reunió las sugerencias, se llegó a un consenso natural acerca de las prioridades del negocio, como la reducción de costos. Como el grupo propuso los planes de acción específicos, Joan obtuvo el compromiso que buscaba. Con esa visión instalada, cambió a un estilo autoritario asignándole a ciertos ejecutivos el monitoreo de cada paso y responsabilizándolos por su cumplimiento. Por ejemplo, la división había estado bajando los precios de los productos sin incrementar su volumen de ventas. Una solución obvia era subir los precios, pero el anterior vicepresidente de ventas había titubeado y había dejado el problema sin solución. El nuevo vicepresidente de ven- tas tenía ahora la responsabilidad de los precios para resolver el problema. Durante los meses siguientes, la postura principal de Joan fue el autoritarismo. Continuamente articulaba la nueva visión del grupo de forma de recordarle a cada miem- bro cómo su función era crucial para obtener los logros. Y, especialmente durante las primeras semanas de implementación del plan, Joan sintió que la urgencia de la crisis del negocio justificaba un cambio ocasional hacia el estilo coercitivo cuando alguien no asumiera su responsabilidad. Según dijo, "Debo ser tajante con estas etapas y asegu- rarme de que estas cosas sucedan. Requerirá disciplina y focalización". ¿Los resultados? Cada aspecto del clima mejoró: La gente estaba innovando. Estaban hablando acerca de la visión del departamento y su compromiso hacia los nuevos y más Liderazgo que logra resultados 10/11 claros objetivos. La prueba final del estilo fluido de liderazgo de Joan está escrita en tinta negra: después de sólo siete meses, su división supero las rentabilidades esperadas en US$ 5 millones. Expandir el repertorio Pocos líderes tienen los seis estilos en su repertorio y aún menos saben cuándo y cómo emplearlos. De hecho, cuando se llevaron los resultados de la investigación a muchas organizaciones, las respuestas más frecuentes fueron: "¡Pero tengo sólo dos de ellos!" y "No puedo utilizar todos estos estilos. No sería natural". Esos sentimientos son compren- sibles y, en algunos casos, el antídoto es simple. El líder puede formar un equipo con miembros que utilicen estilos de los que él carece. Tomando el caso de una vicepresi- dente de manufactura, ella logró conducir exitosamente el sistema de una fábrica mundial utilizando el estilo afiliativo. Estaba constantemente en la calle, reuniéndose con los ger- entes de planta, escuchando sus preocupaciones y haciéndoles saber cuánto se preocu- paba por ellos personalmente. Dejó la estrategia de la división -eficiencia extrema en manos de un confiable teniente con una clara comprensión de la tecnología, y delegó los estándares de desempeño a un colega adepto al enfoque autoritario. También tenía un marcapasos en su equipo que siempre visitaba las plantas con ella. Un enfoque alternativo, y que recomendaría más, es que los líderes expandan su propio repertorio de estilos. Para hacer eso, los líderes deben comprender primero qué compe- tencias de la inteligencia emocional subyacen al estilo de liderazgo que les falta. Pueden luego trabajar asiduamente para incrementarlas. Por ejemplo, un líder afiliativo tiene su fuerza en tres competencias de inteligencia emo- cional: empatía, generación de relaciones y comunicación. Empatía -percibir cómo la gente se siente en ese momento- permite al líder afiliativo responder a los empleados en una forma altamente congruente con las emociones de esa persona, y se genera de esta forma un entendimiento mutuo. El líder afiliativo también despliega una facilidad natural para formar nuevas relaciones, a partir de conocer a los miembros de su equipo como personas y cultivar un lazo. Finalmente, el líder afiliativo sobresaliente es un maestro en el arte de la comunicación interpersonal, particularmente en decir justo lo necesario y hacer el gesto simbólico preciso en el momento indicado. Por eso, si una persona es fundamentalmente un líder marcapasos que quiere ser capaz de utilizar el estilo afiliativo más a menudo, necesitará mejorar su nivel de empatía y, tal vez, sus habilidades para construir relaciones y comunicarse efectivamente. Otro ejemplo, un líder autoritario que quiere agregar el estilo democrático a su repertorio puede necesi- tar trabajar en las capacidades de colaboración y comunicación. Este consejo acerca de agregar capacidades puede parecer simplista -"¿por qué no te cambias a vos?"- pero incrementar la inteligencia emocional es totalmente positivo con la práctica. Más ciencia, menos arte Como la paternidad, el liderazgo nunca va a ser una ciencia exacta. Pero tampoco debe ser un misterio absoluto para aquellos que la practican. En los últimos años, la investi- gación ha ayudado a los padres a entender los componentes genéticos, psicológicos y de conducta que afectan "su desempeño laboral". Con nuestra nueva investigación, los líderes también pueden obtener una imagen precisa sobre lo que se necesita para liderar efectivamente. Y, lo que es también importante, pueden descubrir como hacer que eso suceda. El entorno de negocios está cambiando continuamente y un líder debe responder en igual forma. Hora a hora, día a día, semana a semana, los ejecutivos deben jugar sus estilos de liderazgo como un profesional -utilizando el adecuado en el momento preciso y en la medida justa. La paga son los resultados. © Daniel Goleman/ HayGroup
Posted on: Mon, 02 Sep 2013 22:21:18 +0000
Trending Topics
Recently Viewed Topics
© 2015