Miért gyalázatos hazugság a Hajdú-BÉT tragédiáját a baloldalra és Bajnai Gordonra kenni? Kb. 1997. óta a Hajdú-BÉT-et mint hitelbiztosítási üzletkötő biztosítottam, és szeretném elmondani tapasztalataimat a cég csődjének okairól, ill. ezt kiegészíteni banki és egyéb forrásból származó információkkal: A debreceni székhelyű Hajdú-BÉT új kapacitásait a hatalmas orosz piaci kereslet nyomán tervezték, ezért a nagy befektetéssel megvalósított beruházások egyre nagyobb terhet jelentettek. Olyannyira, hogy az 1998. évet 52,4 milliárdos árbevétel mellett 23 milliárd forintos nagyságrendű hitelteherrel, 1,54 milliárdos üzemi és 4,53 milliárdos adózás előtti veszteséggel zárta a Hajdú-BÉT! 1998 szeptemberében Szűcs Sándor elnök-vezérigazgató még az alábbi tájékoztatást adja: A debreceni Hajdú-Bét Rt. nemcsak a baromfiágazat vezető cége, hanem egyben a legnagyobb árbevételű magyarországi élelmiszer-ipari társaság is; tőzsdei bevezetését jövőre tervezik. A tulajdonában lévő cégekkel olyan erős csoporttá vált, amely eséllyel veszi fel a versenyt a külpiacokon is. Szűcs Sándor elnök-vezérigazgató tudatosan készül a tőzsdei és az uniós csatlakozás utáni megmérettetésre. A baromfifeldolgozó-iparban soha nem látott mértékű volt a koncentráció. A piacvezető Hajdú-Bét már 15 cégből álló vállalatbirodalmat fogott össze, a Hungavistól a Hortobágyi Lúdtenyésztő Rt.-ig. Meddig akarnak növekedni? A Hajdú-Bét piaci részesedése 1997-ben átlagosan elérte a 17 százalékot; egyes termékféleségeknél ez az arány sokkal nagyobb volt - például a víziszárnyas-feldolgozásban 40 százalékos. ’Addig növekszünk, ameddig versenyképes méretű nem lesz a csoport az uniós csatlakozás utáni időszakot figyelembe véve. Hiszen akármilyen nagy is már a társaság súlya, a feltételeket a kereskedelmi láncok diktálják. Az eredményes gazdálkodás érdekében szintén szükséges a koncentráció, mert nagyon kevés az ágazatban a jövedelem: tavaly mindössze néhány százalékos árbevétel-arányos nyereséget értünk el. Ráadásul az idei év - a takarmányköltségek növekedése miatt - még rosszabbul indult. ’ Milyenek az 1998. évi kilátásaik? ’A cégcsoport árbevétele 1997-ben 24,7 milliárd forintról 37,5 milliárdra növekedett, adózott eredménye eközben 870 millióról 2,5 milliárd forintra ugrott, s az idén még nagyobb dinamizmus várható. Az export is látványosan bővül, reményeink szerint 31 ezer tonnáról 49 ezerre, miközben a belföldi értékesítésben 16 ezer tonnáról 39 ezer tonnára szeretnénk felmenni. Mindebben segítenek a márkázott termékcsaládok: belföldön a Kot-Kot, külföldön a Pusztagut. ’ (Ismerte valaki? – megj. tőlem). Mit tehet a jelenlegi (1998 szeptembere – megj. tőlem) orosz piacon a Hajdú-Bét? ’Az oroszországi szállítások tavaly 15 millió dollárra rúgtak, az idén 15-20 milliós az előirányzat. A helyettesem a napokban tárgyalt Moszkvában a kinnlevőségekről, sikerült is megállapodnia. A további szállításokról viszont nem, így az export fele kérdésessé vált. A múlt héten már a Moszkván belüli rubelátutalásokat sem teljesítették a bankok. Az importőrök jelenleg várnak, így az áruforgalom is leállt. Amíg a rubel nem stabilizálódik, s nem lesz átváltható, addig a szállítás bizonytalan, pedig kereslet amúgy lenne. Cégünk most a visszatartott árut kénytelen készletezni, illetve más exportpiacra irányítani, ami tetemes többletköltséggel jár. Nagy visszhangja volt tavasszal, amikor a Hajdú-Bét integrátorként egymaga megkapta az 50 milliárd forintos tőkepótló hitelkeret hetedét. Hogyan fejleszti a cég a termelői integrációt, s milyen fokon áll a szerződött nyersanyagtermelés? ’A társaság 120 ezer tonnás tavalyi termelésének háromnegyedét integrációban állította elő. Csaknem 6 ezer család, 30 ezer ember munkáját fogjuk össze. Szükség van a pénzre, mert nagy a termeltetés forrásigénye. A társaság előlegbe adja a termelőnek a naposbaromfit, a takarmányt, a gyógyszert, a technológiát, és csupán leadáskor - 3-6 hónap múlva - számolunk el. Az ehhez szükséges 35 milliárd forint kétharmadát hitelből kell finanszírozni. ’ ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Tehát a társaság finanszírozási problémái 1998-ban kezdődtek, amikor az ázsiai, a brazil és az orosz válság miatt elveszítette külpiacainak egy részét, és ezzel egy időben a belföldi piacokon is csökkentek az árak. A társaság jelentősen eladósodott, mintegy 25 milliárd forint hitelt halmozott fel. Már 1998-ban és 1999-ben is veszteséges volt, amikor 1999-ben a társaságnál tulajdonosváltás történt. Az új pénzügyi befektető (Wallis) 8 milliárd forintot tett a cégbe. A korábbi drága hiteleket visszafizették, és a hitelállományt hatmilliárd forintra csökkentették. A társaság 2001-ben nullszaldóssá vált, azonban a hazai piacon az állami tulajdonú (Bábolna Rt.) konkurenciájával a versenyt nem tudta felvenni, ezért nem tudott jövedelmezően működni. 2003-ban a víziszárnyas-piac összeomlása miatt további jelentős veszteségek érték. 2003 második felében a cég vezetése a helyzet normalizálása érdekében reorganizációs programba kezdett, ekkor azonban a beszállítók közül többen felszámolási eljárást kezdeményeztek ellene a Hajdú-Bihar Megyei Bíróságon. A társaság bízott a reorganizáció sikerében, ezért a debreceni feldolgozóüzemét bérbe adta, és székhelyét korábbi telephelyének közelébe helyezte át. 2004. január elejére azonban a bankok felmondták a hitelszerződéseiket (elsőként már 2000-ben az MKB Bank szállt ki a Hajdú-BÉT-ből) és gyakorolták a korábbi biztosítéki szerződéseikből eredő jogaikat. A legnagyobb hitelező pénzintézet (OTP Bank) a 2002-ben megkötött hitelszerződésben biztosított egyoldalú vételi opciós jogát érvényesítette, a Hajdú-BÉT Rt. nagy értékű ingatlanjaira vételi jogát bejelentette, és az ingatlanokat a Hajdú-BÉT Rt. vagyonából egyoldalú jognyilatkozatával kivonta. Az elvonási értékkel a hitelállományt csökkentette. 2004. január 12-én az APEH is inkasszót nyújtott be a cég bankszámlái ellen, ezt követően a Hajdú-BÉT Rt. már a bankszámlára érkező árbevétellel sem rendelkezhetett. A cégben egyébiránt 46 százalékban a Wallis, 27,9 százalékban az OTP Bank, 20 százalékban az MKB részesedett, 8 százalékban pedig külföldi befektetési alapok. Mind a Wallis, mind pedig az OTP eltökélt volt a cég átalakítását illetően. Ez nem is csoda, ha azt nézzük, hogy egyedül az OTP 10,4 milliárd forintnyi hitelt ölt a Hajdú-BÉT-be (amelyre 65 százalékos céltartalékot képzett), emellett még hiteleinek egy részét - 2,4 milliárdnyit - részvényre váltották át. Reorganizációs program: szerkezetátalakítás, marketing erősítése, termékszerkezet ésszerűsítése. A fő bajon azonban, a túltermeléstől megzavart piacon aligha lehetett változtatni. Bár az élelmiszeriparban már közhelyszerű volt az orosz válságra hivatkozni, a hazai baromfipiac vergődésének mégis az 1998-ban bekövetkezett piacvesztés volt a fő oka. Már emlékezni sem érdemes a KGST-idők évi 100 ezer tonnás, szinte kizárólag erre a piacra irányuló magyar exportjára. A 2000-es évek elején alig 8 ezer tonnányi volt a FÁK-kivitel, ami az összes export tizedét tette ki. Az egész világ baromfikereskedelmére negatívan hatott a felére apadt FÁK-piacon el nem adható mintegy 600 ezer tonnás árutömeg! És ezt még fokozta az orosz részről bevezetett 40 % pótvám. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Az előzőkből látható, hogy a HB (Hajdú-BÉT) egyrészt túl gyorsan fejlődött (overtrading), másrészt nem láthatta előre az orosz válságot. (Overtrading: ha egy cég v. cégcsoport gyorsabban fejlődik, mint azt a finanszírozási – forgó tőke – lehetőségei megengednék, ezért újabb és újabb hitelekre van szüksége ehhez a túl gyors fejlődéshez, megugrik a kintlévőség állománya, növekednek a költségei) A HB ugyan kötött hitelbiztosítást az akkori MEHIB-nél, a vevőköre azonban gyenge fizetőképességű és/vagy átláthatatlan tulajdoni háttérrel rendelkezett zömében. Ezért a MEHIB a vevőinek csak egy nagyon csekély részét tudta biztosítani. A HB ezért nagyrészt fizetési biztosíték nélkül, nyitva szállított. (Nyitva szállítás: fizetési biztosíték nélküli halasztott fizetési mód, sima átutalás) Az igazsághoz hozzátartozik, hogy a rendkívül erős piaci versenyben a HB csak nyitva szállításban tudott megállapodni partnereivel. Ha nem ezt teszi, akkor becsukhatta volna már akkor a céget. 1998 októberében a MEHIB visszavonta az orosz vevőlimiteket a válság hatására. Ettől a perctől kezdve a HB már nem szállíthatott tovább az orosz piacra, ill. csak saját kockázatára. Orosz vevői fizetésképtelenné váltak, így csak ezen a piacon 9 millió dollárt bukott a HB. (Vevőlimit: egy vevő fizetőképességének felső határa) Mivel a HB vevői nem fizettek, így ő sem tudott senkinek fizetni. Ezért kellett ’mindenét’ eladni. A hitelezők kielégítését pedig törvény szabályozza: első az állam (pl. APEH), a szállítók (jelen esetben a termelők) sajnos hátul vannak. Sajnos egy válságban soha nem csak egy szereplő a ’hibás’, hanem itt az események, okok sorozata okozza a bajt. Budapest, 2013-07-13
Posted on: Wed, 06 Nov 2013 14:58:05 +0000
Trending Topics
Recently Viewed Topics
© 2015