Nieuw Organiseren! Zitten we te suffen? (Over belemmeringen en drijfkrachten en waar is de bestuurlijke wijsheid?) In ManagementSite hebben we afgelopen jaren systematisch voorbeelden verzameld van organisaties die zich onderscheiden in hun manier van organiseren en door hun succes. Het gaat telkens om organisaties opgebouwd uit relatief kleine eenheden met een duidelijke verantwoordelijkheid voor resultaat en klant. De leiding stelt kaders waarbinnen een grote mate van zelfstandigheid mogelijk is. Een vernuftige balans tussen duidelijke sturing en een hoog niveau van zelforganisatie is typerend. Een klein hoofdkantoor, het terugdringen van bureaucratie en het cultiveren van de menselijke maat zijn andere kenmerken. (Zie noot 1 voor meer informatie over Nieuw Organiseren) Zitten we te suffen Ervaringen met nieuw organiseren krijgen steeds meer aandacht; diverse voorbeelden zijn zelfs landelijk bekend. De vraag die mij intrigeert is waarom gebeurt er zo weinig met de opgedane ervaring? Buurtzorg Nederland aangevoerd door Jos de Blok wordt al enige jaren verkozen tot beste werkgever van NL. De scores van betrokkenheid van de medewerkers zijn hoger dan voor iedere andere organisatie. Men werkt efficiënt en effectief. “Accountant Ernst & Young becijferde in 2009 dat als de werkwijze van Buurtzorg uitgerold zou worden over de rest van de Nederlandse thuiszorgmarkt, dit de schatkist meer dan 2 miljard euro op jaarbasis zou besparen. In een onderzoek uit 2011 concludeerde Ernst&Young dat de kosten per cliënt bij De Blok’s zelfsturende zorgbedrijf tussen de 20 en 30 procent lager uitvallen dan bij collega’s in de thuiszorg.” (Bron: Eelke Nijhof, Follow the Money, 18-07-13) Staan andere zorgorganisaties te dringen om dit concept over te nemen? Met een enkele uitzondering merk ik er niets van. Ja, mooie woorden over kernwaarden en missie, maar doen, ho maar. Ondertussen rijzen de kosten van de zorg in NL de pan uit. De publieke sector lijkt verlamd. De fabel van schaalvergroting heeft corporaties en schoolorganisaties nog steeds in zijn greep. Waarom wordt er niet kordaat toegewerkt naar een formule van klein binnen groot, de menselijk maat en intensief contact met werkveld en klant? Paul Verburgt verzette jaren geleden met succes de bakens bij ArboNed. Onbegrijpelijk dat de opvolger van Paul Verburgt weer terugbewoog naar het oude model met als gevolg dat men Verburgt na een paar jaar weer terug vroeg om de bureaucratische rompslomp, de demotivatie en de slechte resultaten aan te pakken. Een organisatie die veel aandacht krijgt is de VDL-groep, succesvol in de maakindustrie. Zeer opvallend want een groot deel van de maakindustrie in NL heeft er de afgelopen decennia de brui aan gegeven. Fokker, Van Leer, Stork, Atag, veel onderdelen van Philips en tientallen andere bedrijven werden overgenomen of hielden ermee op. “Schaalvergroting, outsourcing naar het buitenland en de onmacht om het op te nemen tegen goedkopere mondiale producenten maken dit noodzakelijk” was de redenering. We hebben met deze ‘logica’ een belangrijk deel van onze nijverheid verkwanseld. Ondertussen bleef VDL groeien. En sommige voormalige Philips bedrijven, zoals ASML, laten zien dat alleen al het ontsnappen aan een bureaucratische omgeving een krachtige impuls is om uitstekende resultaten te boeken. Resultaatverbetering ligt vaak voor het oprapen. Zie Waarom falen ondernemingen? Nieuw organiseren: actueler dan ooit Hier speelt iets wat mijn begrip te boven gaat. Zo vroeg ik altijd aan het slot van de interviews met de leiding van de in ManagementSite beschreven voorbeelden: ‘Hoe reageert uw omgeving op uw manier van managen en organiseren?’ Onveranderlijk was de reactie: ‘Tja, men vindt het heel interessant….. maar men doet er eigenlijk niet veel mee.’ Mensen als de Blok, Verburgt en vroeger al Wintzen worden vaak uitgenodigd om over hun ervaringen te spreken. Maar doet men er wat mee? Eckart Wintzen vertelde mij al dat zijn boek over ‘klein binnen groot’ goed verkocht werd en dat mensen hem graag uitnodigden om te spreken maar ‘Er wat mee doen, hoho…!’ ‘Er wat mee doen, hoho…!’ In mijn afscheids-college aan de VU Grenzen aan beter organiseren verschaf ik een inventarisatie van gangbare verklaringen zoals de kracht van bestaande routines, de economische crisis, operationele beslommeringen, onkunde en onwetendheid. Ook hint ik naar vormen van ‘verhuftering’ zoals ‘ikke, ikke, ikke’ en ‘lak hebben aan wat er om je heen gebeurt’. We zijn nu 6 jaar verder. De vraag waarom de beschikbare ervaring zo moeizaam wordt opgepakt is voor mij actueler dan ooit. Je zou denken dat menige bestuurder zich in deze tijd achter de oren krabt en op zoek is naar betere manieren van organiseren en managen. De stugheid waarmee dit dusverre gaat heeft mij al die jaren verbaasd. Nieuw organiseren: gedrag en houding De stugheid zit volgens mij dieper dan gangbare verklaringen aangeven. Het nieuwe organisatie model vraagt gedrag dat meer gericht is op binding, samenhang, en wederzijdse afhankelijkheid. Daarbij past een kleinere afstand naar de werkvloer, een stijl van leidinggeven die daarop aansluit en het besef dat de kwaliteit van de onderlinge relaties in je organisatie van groot belang is. Welnu: Wat betekent dat concreet voor je eigen gedrag? Dat is een vraag waar velen niet goed raad mee weten. Daar zit volgens mij de kneep. De breuklijn ligt in houding en gedrag. Tussen betrokkenheid en onverschilligheid, tussen ‘elkaar aan durven spreken’ en ‘ik ga niet moeilijk doen’, tussen verantwoordelijk en vrijblijvend, tussen ‘feedback oppakken’ en ‘blame the other’, tussen ‘er wat aan doen’ en ‘laat maar waaien’, tussen ‘commitment’ en ‘ik zie wel wat het wordt’, tussen ‘open staan voor kritiek’ en ‘prestige verbinden aan het eigen gelijk’, tussen‘elkaar vertrouwen’ en ‘individuele graaierigheid’, kortom tussen ‘verbinding’ en ‘ontbinding’. Het zijn de details in het gedrag die de interactie en onderlinge relaties inkleuren. Detail is king! - Bazen halen hun schouders op bij de aanhoudende klachten over het callcenter. - Cynisch reageren op een acuut probleem met een andere afdeling. - Een baas die zich nooit laat zien op de werkvloer. - De directeur die in eigen kring het middenmanagement afdoet als ‘de leemlaag’. - De nieuwe chef die hamert op punctualiteit maar bij de eerste sessie met zijn mensen, een kwartier te laat is. - Een klacht van een leverancier die blijft liggen. De reactie is telkens: ‘Die heeft altijd wat’. - Roddelen over klanten terwijl de eigen leiding erbij staat of er zelfs aan meedoet. - Een collega voorzichtig wijzen op een misser en meteen een kribbige reactie krijgen. - Kritische vragen negeren of meteen uitleggen dat de ander het niet snapt. - Ja zeggen, nee doen. - Na afloop van de vergadering veel kritiek hebben. Van hoog tot laag dwars door de organisatie heen kan dit de boel verzieken. Ik noem dit de ‘zogenaamde kleinigheden’; ‘zogenaamde’ want aldus gaan organisaties ritselen van de onopgeloste problemen en afnemende betrokkenheid. Kenmerkend voor al deze ‘details’ en ‘kleinigheden’ is de manier waarop mensen hun verantwoordelijkheid oppakken. Niet dus! Veel aandacht voor ‘nieuw organiseren’ hoeven we dan niet meer te verwachten. ‘Men weet wel beter.’ Men laat de ‘unfinished business’ rondslingeren en men leert ermee te leven. En er is kennelijk ook mee te leven. Veel van de mij bekende organisaties functioneren op deze manier. (Zie ook noot 2). Is hiermee de stugheid om aan de gang te gaan met nieuw organiseren verklaard? Voor een deel maar we zijn er nog niet. Er speelt nog een belangrijke factor. Voorbeeld doet volgen: de multiplier Vooral de toppen van onze organisaties spelen een cruciale rol. Het gedrag van de top heeft een hefboom effect dat zowel positief als negatief kan uitwerken. Als ‘bestuurlijke drukte’ alle aandacht opeist. Als de afstand naar de uitvoering alleen maar groter wordt, als men zichtbaar ongemakkelijk en geforceerd omgaat met de professionals aan de basis, of daar nooit te zien is, dan ligt daar al een kloof. Soms openbaart zich dan een factor die als een multiplier doorwerkt op houding en gedrag in de organisatie. Dat is het spel om poen en prestige. Hoe meer dit spel het gedrag van de top typeert hoe sterker het effect. Fusies, overnames, netwerken, belangrijke accounts, slimme deals…… Vanzelf kan er een sfeer ontstaan met een eigen moraal. De logica die dan gaat domineren heb ik samengevat in De civilisatie van het kapitalisme. De manier waarop dit kan ontsporen zien we fraai weergeven in beeld en boek. De film ‘Wall Street’ met Gordon Gekko’s bekende kreet ‘Greed is good’, het toneelstuk en tv spel over de vastgoed affaire en boeken als de Het drama Ahold en De Geldpers (over de plundering van het krantenconcern PCM) verduidelijken deze logica nog veel beeldender. De vanzelfsprekende kracht waarmee bestuurders zich hierin laten vangen is beklemmend. In de dan geldende logica klinken termen als de menselijke maat, zelforganisatie, ‘klein binnen groot’ alleen maar potsierlijk. Daar heeft men lak aan. Men is met een heel ander spel bezig. Een spel dat naast grote winsten voor de bestuurlijke top tot verloedering en ondergang van de organisatie kan leiden. Zijn we er dan nu? Nog niet. Waarom krijgt dit spel zoveel kans? Wat maakt dat het zo gemakkelijk voortwoekert? Zijn er ook tegenkrachten? Bestuurlijke condities en maatschappelijke context komen dan in beeld. Bestuurlijke wijsheid of bestuurlijke ellende ‘Verloedering en ondergang’ dat hebben we het afgelopen decennium bij talloze organisaties gezien. Er zullen er nog vele volgen als topteams, toezichthouders en commissarissen hier niet op bedacht zijn. Dit vereist de nodige bestuurlijke wijsheid. En een interesse in een manier van organiseren en managen die de inzet, betrokkenheid en verantwoordelijkheid van de medewerkers mobiliseert. Heeft men nog nooit gehoord van ‘groupthink’ en de arrogantie van de macht? Soms zou je dat wel denken. Beseft men niet dat de afstand van de top tot de uitvoering een belangrijke factor is. Dat het nieuwe hoofdgebouw en de gang met stafdiensten daar een belangrijke rol in spelen. Weet men wel hoe dit uitwerkt op de professionals in de uitvoering? En wat is dat toch voor gedoe met CEO, CFO en CIO? Weet men echt niet hoe daar op de werkvloer over gepraat wordt? Waar is het GBV – Gezond Boeren Verstand – gebleven, waar het veel bepleite KISS? Waar is het verzet tegen regeldrift en bureaucratisch gedoe? Wat is er tegen om de verantwoordelijkheid voor resultaat en klant beter te beleggen in de staande organisatie? In plaats van de verantwoordelijkheids-toedeling zo in te richten dat niemand zich nog verantwoordelijk voelt. Waarom wordt er zo gemakkelijk gepraat over het eigen midden-management als de leemlaag waar alles in vastloopt? En wat is de rol van toezichthouders en commissarissen hierbij? Laat men zich gerust stellen met ‘kernwaarden’ en een fraai missie/visie document? Wordt er nagedacht over de effecten van houding en gedrag bij de interne communicatie? Zijn ‘de menselijke maat’, meer zelforganisatie en de voorbeelden van organisaties die daar ver mee zijn gekomen, onderwerpen op de agenda? Heeft men weet van de organisatievormen die de inzet en verantwoordelijkheid van medewerkers stimuleren? En waarom gaat men akkoord met een royalere beloning voor de top terwijl medewerkers de laan uitvliegen en er gekort wordt op de inkomsten van de blijvers. Zou men echt geen benul hebben van het effect op de werkvloer? Of spelen morele overwegingen jegens het eigen personeel geen rol in de besluitvorming? Topteams, raden van toezicht en commissarissen die zich deze vragen niet stellen, werken mee aan de verloedering van de organisatie en de ongeloofwaardigheid van de top. Wat is dit? Gemakzucht, onverschilligheid onkunde? Of doet men deze vragen af als onzinnig, niet haalbaar en contraproductief? Druk en dwang vanuit de samenleving De manier waarop organisaties met hun medewerkers en met hun klanten omgaan is van toenemend belang voor hun reputatie. Managers worden in de media aangesproken op wanbeheer, misleidende praktijken en falende klantgerichtheid. Systematische zelfverrijking van bestuurders wordt tot in de details en met steeds grotere afkeer gevolgd. Het demonstratief rondkarren in Maserati’s, de ‘blingbling’ van de miljonairsbeurs en fraaie villa’s in exotische oorden worden de symbolen bij uitstek van de patjepeeër. Regelmatig lezen we over organisaties die met hun bestuurders en raad van toezicht in de beklaagdenbank terecht komen. Hele beroepsgroepen, zoals de vastgoed- en de bankensector, raken verdacht. Kortom de maatschappelijke druk op organisaties neemt toe. Men eist fatsoen. Men verlangt steeds vaker ‘integriteit’ en ‘moreel kompas’. Diversiteit en duurzaamheid moeten serieus genomen worden. Men wil respect voor de professional op de werkvloer in plaats van fijnmazige top-down sturing en controle. Aanpakken die regeldrift en systeemdwang! De menselijk maat moet het winnen van voortgaande schaalvergroting. Niet zo vreemd dat we naar organisatievormen en manieren van managen zoeken die dit mogelijk maken. Organiseren en managen als civilisatieproces Hoe verder? Ik zie het managen en organiseren als een evolutie volgens een bepaald patroon. Een evolutie die nooit eenduidig in één richting loopt. Wanbestuur en verloedering loeren om de hoek. Gemakzucht, onverschilligheid en hebzucht spelen op en dat zal altijd zo blijven. Maar er is de afgelopen eeuwen wel wat veranderd. Hiermee bedoel ik dat het vele generaties nam voordat in organisaties simpele gedragsregels als ‘niet schelden en schreeuwen’, ‘geen bier morsen’, ‘geen messen trekken’, gangbaar werden. Ook de disciplinering van het gedrag, zoals Taylor, de grondlegger van ‘scientific management’ bepleitte, voltrok zich moeizaam. Tevens veranderden besturing en businessmodel. Ruwe uitbuiting in droefgeestige fabriekshallen, corruptie, kinderarbeid tot in de mijnen toe, monopolistische wurging van klant en leverancier zijn bij ons teruggedrongen. Dit proces van economische civilisatie is al eeuwen aan de gang. Met de verdichting en verlenging van afhankelijkheids-ketens binnen en tussen organisaties zijn organisaties kwetsbaarder geworden voor verstoringen. Initiatiefkracht en verantwoordelijkheids-gevoel van betrokkenen worden steeds belangrijker. En in deze tijd dan niet door te stoppen met zuipen, elkaar aan te vliegen of te schelden. Maar wel door de eigen verantwoordelijkheid voor klant en resultaat waar te maken. Onze geschiedenis leert dat organisaties die daar verder mee zijn, concurrentie-voordeel boeken. (Noot 3) De geschiedenis leert ook dat nieuwe organisatievormen nauw verbonden zijn met andere manieren van leidinggeven en collegiaal gedrag. Onze eigen Erasmus schreef in de middeleeuwen een verhandeling voor jonge mensen over het gewenste gedrag in de bestuurlijke centra van zijn tijd. “Niet de hele tijd je bekrabbelen, hoesten of snuiven. Kijk uit met drukke gebaren. Loop niet te rochelen.” Gildebesturen vaardigden gedragsregels uit als: “Niet meer bier morsen dan je met de voet kan bedekken; geen beledigende taal uitslaan; ook niet een mes naar iemand uitsteken.” De fabrikant Regout in de 18 eeuw: “Niet zuipen of gokken tijdens het werk.” Deed men het toch dan werd men beboet; ook bij subversieve en obscene uitlatingen werd men gekort op het loon. De bankier Mees in de 19e eeuw: “Kwitantie-lopers mogen niet in kroegen komen. Elkaar toeschreeuwen tijdens het werk is streng verboden.” Vaak duurde het enige generaties voordat dit gedrag in organisatie en maatschappij redelijk gangbaar geworden was. Telkens werden de veranderingen in houding en gedrag verbonden met fatsoen en moraliteit. Dat gold overigens ook voor veranderingen als het terugdringen van kinderarbeid, gevaarlijke werkomstandigheden en monopolistische uitbuiting. Altijd ook waren er krachtige tegenbewegingen die lak hadden aan de gewenste veranderingen of ze afdeden als onzinnig, niet haalbaar en contraproductief. Met nieuw organiseren verkeren we midden in deze ontwikkeling. Niet zo vreemd dus dat dit niet vlot en soepel verloopt. Ondertussen zijn de bestuurders van de toekomst al onder ons! Noten 1. Samenvattingen van de vergaarde ervaringen over nieuw organiseren en links naar de voorbeelden vindt u op onze kennisbank pagina’s over Nieuw Organiseren en over Sturen op Verantwoordelijkheid. Nieuw organiseren krijgt ook op TV aandacht. Ondernemers vertellen er heel toegankelijk over hun ervaringen; zie bijvoorbeeld het filmpje over Semco-stijl in Nederland. Onlangs heb ik de essentie van de beschikbare kennis en ervaring gepubliceerd in het E-boek Concurrentiekracht en Innovatief Organiseren. 2. De driften van ‘dikke ego’s’ en ‘lak hebben aan’ vinden we op elk niveau en in elk onderdeel van de organisatie. Maar krijgen ze de ruimte? Welk gedrag wordt aangemoedigd? Welke houding is de norm? Neem de onuitgesproken vragen waar elke nieuwe medewerker mee begint: Hoe moet ik mij hier gedragen? Zijn de mensen te vertrouwen. Is mijn baas een fatsoenlijke figuur. Treed men op als mensen de boel belazeren. Is er respect in de onderlinge relaties. Kan ik zeggen waar ik mee rondloop. Zijn de bazen geinteresseerd in wat er op de werkvloer gebeurt? Doorgaans heeft men na enige dagen door hoe het in de organisatie toegaat. Of je op je hoede moet zijn voor hinderlagen en rattengedrag. Of je je baas beter kan vermijden. Of je de klant rustig kan laten wachten. Of het kankeren op het hoofdkantoor, op de backoffice, op de ‘aftersales’ of op ICT normaal is. En je kan maar beter meedoen want anders lig je eruit. De zes boeken van Voskuil over ‘Het bureau’ zijn weergaloos populair; de Britse TV serie ‘The office’ en het boek van Joep Schrijvers Hoe word ik een rat? idem. Hoe komt dat? Omdat ze getuigen van de situatie waar velen in werken. Zeer herkenbaar. U denkt toch niet dat zaken als zelforganisatie, aanspreken op de eigen verantwoordelijkheid en open staan voor kritiek dan een kans hebben. Meer over ‘the dark side of organisations’ in ons dossier Organisatierot, verwaarlozing en verloedering. 3. Concurrentiekracht als bepalende factor voor de ontwikkeling van organisatievormen en gedrag, wordt in dit artikel slechts even aangestipt. Kennis van deze historische ontwikkeling verschaft naar mijn idee veel handvatten voor het hier en nu. De ‘lessons learned’ en hoe dit werkt in onze tijd heb ik uitvoerig beschreven in het E-boek Concurrentiekracht en Innovatief Organiseren. Dit artikel werd geschreven door Willem Mastenbroek
Posted on: Tue, 10 Sep 2013 16:07:22 +0000
Trending Topics
Recently Viewed Topics
© 2015