Quanto você vale Quanto ganham, como ganham – e por que ganham o que ganham os executivos brasileiros Meio bilhão de reais. Este é o prêmio que o carioca Carlos Brito, presidente mundial da cervejaria AB InBev, deve receber por bater suas metas. A bolada – a maior já destinada a um executivo brasileiro – virá em duas partes iguais, em 2014 e 2019. Trata-se do mais acachapante exemplo do extraordinário patamar que atingiu a remuneração dos executivos brasileiros. Certo, Brito mora e trabalha nos Estados Unidos, para uma empresa global (ainda que de gestão preponderantemente brasileira). Mas a lógica que governa seus bônus e prêmios é a mesma que leva a Vale a reservar R$ 101 milhões para seus nove diretores em 2012, o banco Itaú a pagar R$ 125 milhões para seus 15 mais altos executivos e a siderúrgica CSN a prever R$ 68,5 milhões para seus oito diretores de primeira linha. O avanço se deve principalmente ao estouro da remuneração variável, que se alastrou na última década entre as empresas brasileiras. Segundo uma pesquisa da consultoria de remuneração Towers Watson, adiantada com exclusividade para a NEGÓCIOS, metade das grandes companhias instaladas no Brasil já paga incentivos de longo prazo (bônus e algum tipo de programa de ações). Para os executivos-chefes de empresas nacionais que compõem esse grupo, isso representa 86% dos rendimentos anuais. Nas estrangeiras, é 54%. Os executivos não podem reclamar da última década. Em média, seus salários subiram 15% acima da inflação, o valor dos benefícios, 25%, e os bônus, 31%, segundo a Mercer, outra consultoria do ramo. Mas o que faz a diferença, mesmo, é o incentivo de longo prazo. Em 2003, menos de 30% das empresas adotavam programas de ações. Hoje, são cerca de metade. Há várias explicações para a escalada na compensação financeira: a escassez de talentos, a internacionalização e o crescimento da economia, a valorização do real, o fortalecimento das empresas. Em grande medida, os executivos usufruem da mesma escalada de sucesso que comandaram nas empresas – o que é muito justo. Porém, há algo esquisito nessa história: de acordo com uma pesquisa divulgada em agosto pela consultoria Grant Thornton, com 2,8 mil companhias de 40 países, dois em cada três líderes empresariais – tanto empresários como CEOs – acreditam que os altos executivos estão ganhando mais do que deveriam. Entre os brasileiros da amostra, a avaliação é ainda mais crítica: 76% dizem que a remuneração está elevada demais e 84% dizem que os acionistas deveriam ter participação mais ativa na formulação dos pacotes de compensação. Repare: a pesquisa não foi feita com líderes sindicais, nem em rodas socialistas. Ora, se os donos das empresas – e os próprios executivos – acham que os pagamentos são excessivos, por que os pacotes continuam tão altos? A questão não é tão simples, como bem sabem os acionistas da PDG Realty, a maior incorporadora do Brasil. Em abril do ano passado, 60% dos presentes na reunião de conselho rejeitaram o plano de compensação dos principais executivos. Tratava-se de R$ 30 milhões para remunerar o presidente, José Antonio Grabowsky, e seus principais executivos – o mesmo valor reservado no ano anterior. Numa segunda reunião, o plano foi detalhado e aprovado. É o ensaio de um fenômeno que está acontecendo lá fora: no Reino Unido, foram tantos os casos de acionistas questionando a remuneração dos altos executivos que a imprensa apelidou o movimento de Primavera do Acionista, uma alusão à Primavera Árabe que andou derrubando regimes totalitários no Oriente Médio. Num dos exemplos de embate, o CEO da seguradora Aviva, Andrew Moss, renunciou em maio, após a rejeição de seu pacote de 5,2 milhões de libras (R$ 16 milhões). Em linhas gerais, há um movimento mundial, ocasionado principalmente pela crise econômica, contra os proventos dos altos executivos – tidos como exagerados se comparados ao salário médio dos profissionais ou, pior, tidos como ultrajantes quando as empresas apresentam resultados medíocres. Faz sentido essa revolta? Sob vários aspectos, sim. Porém, como escreveu no The Wall Street Journal o professor de finanças Alex Edmans, da Escola de Negócios Wharton, “o que importa quando se pensa nos planos de compensação não é tanto quanto ganham os executivos, mas como”. Este argumento repete um mantra de 1990 dos acadêmicos Michael Jensen e Kevin Murphy, que contribuiu para transformar o modelo de remuneração de altos executivos nisso que, com pequenas (e milionárias) variações, existe até hoje. Carlos Brito O SALTO QUÂNTICO Em termos de complexidade e refinamento, é como se a ciência da remuneração tivesse passado da mecânica clássica para a quântica. Há até, no bolo da maioria dos executivos-chefes, um princípio da incerteza que lembra o da mecânica quântica. Tome-se, por exemplo, o caso de Brito, da AB InBev. Em março, quando a empresa divulgou os resultados financeiros e o acordo de compensação de Brito, sua opção de compra de ações foi avaliada em R$ 315 milhões. Cinco meses depois, com a valorização da empresa e a flutuação do câmbio, o cálculo apontava para R$ 525 milhões. Em 2014, quando ele puder exercer seu direito de compra, o valor talvez seja ainda maior. Ou muito menor. Não são raros os casos como o de Vikram Pandit, CEO do Citigroup. Em 2008, ele foi apelidado de “homem de um quarto de bilhão de dólares”, o valor de seu pacote. Quando pôde retirá-lo, porém, levou apenas US$ 4 milhões, graças à desvalorização do fundo de hedge Old Lane. “Os relatórios de remuneração incluem uma mistura de pagamentos em dinheiro e não dinheiro, a pagar em um ou vários anos”, diz um recente artigo dos professores David Larcker, Allan McCall e Brian Tayan, da Universidade Stanford. “Os pagamentos são sujeitos a acréscimos, estimativas e restrições.” Falar da remuneração de um alto executivo é aventurar-se em futurologia. Para efeitos contábeis, utiliza-se uma equação complicada (a Black-Scholes, a mesma que abriu as portas para a revolução dos derivativos financeiros) para trazer a valor presente um capital a que o executivo só terá direito no futuro. Mas o valor final da remuneração costuma ser bem diferente do esperado. Por causa da natureza incerta do pacote dos executivos, boa parte dos artigos sobre o assunto baseia-se numa análise simplista. Quando se diz, por exemplo, que os diretores de empresas brasileiras tiveram aumento de 20% num determinado ano, a impressão é de que as empresas lhes concederam um reajuste. Não é bem assim. Na maior parte das vezes, a retirada representa os bônus e ações atrelados a resultados financeiros e de mercado – que podem ser diferidos ao longo de três, cinco ou até dez anos. À incerteza, soma-se a complexidade. Os executivos recebem sua compensação de um monte de modos diferentes: salário, bônus anual, incentivo de longo prazo, ações restritas (que só podem negociar após um determinado período), ações por desempenho (que só valem se a empresa atingir determinadas metas), direito de compra de ações no futuro por um preço combinado agora (stock options), benefícios, plano de aposentadoria... Isso sem contar os casos de luvas para assinar contrato, garantias em caso de demissão, compensações em caso de fusão. É uma cesta e tanto, mas ninguém sabe dizer quanto vale, exatamente, porque sobre ela influem riscos, prazos e metas. No Brasil, os planos de longo prazo ainda são essencialmente centrados em stock options. Eles vêm se espalhando desde a virada do milênio, com a onda de abertura de capital na bolsa de valores. A tendência é seguir o dinamismo dos americanos, especialmente por questões tributárias. Nos Estados Unidos, a adoção de uma legislação mais rígida em relação às stock options fez aumentar a proporção de pagamentos em ações restritas. Aqui, a Receita Federal diz ter identificado operações em que as stock options são usadas como forma de diminuir a tributação (a empresa reduz sua contribuição previdenciária, o profissional deixa de recolher imposto na fonte). Richard Gere, no filme Uma Linda Mulher, era um desses investidores, retratado como um homem sem coração (que Julia Roberts redime) José Antonio Grabowsky OS AGENTES E SEUS PLANOS Para entender por que a remuneração dos executivos deu esse salto quântico, é preciso voltar um pouco na história – começando pelos Estados Unidos. Durante as décadas de 70 e 80, o mercado acionário americano vivia um marasmo e os altos executivos ganhavam basicamente salário e benefícios – tanto maiores quanto maior fosse a empresa. Isso ajudou a torná-los focados em aumentar o tamanho da empresa, mesmo ao custo da eficiência. O inchaço chegou a tal ponto que logo surgiram investidores especializados em comprar empresas, fatiá-las, fechar suas partes ineficientes e vender as que sobravam. O movimento que se seguiu a eles, no final da década de 80, foi uma revolta dos acionistas. Só que no sentido oposto à de hoje. Eles queriam atrelar a remuneração dos executivos aos resultados da empresa. A ideia era aumentar a compensação dos executivos para resolver um problema maior, chamado de custo de agência. Agência, segundo Michael Jensen e William Meckling (1976), é a relação com a pessoa contratada (o agente) para agir em seu nome. Para limitar a divergência de interesses, eles recomendam incentivos apropriados para o agente No artigo de 1990 citado acima, Jensen e Murphy afirmaram que os CEOs de grandes companhias eram pagos como burocratas: ganhavam para aumentar o tamanho da organização, recebiam pouca recompensa por desempenho superior e quase nenhuma penalidade pelo fracasso. A solução, diziam, era transformar o executivo em sócio, por meio de programas de remuneração variável, ligada ao desempenho. E foram ouvidos. Num artigo publicado no mês passado, Murphy comentou que as companhias “responderam levando nosso mantra um pouco literalmente demais: acrescentando cada vez mais generosas porções de stock options aos já competitivos pacotes de remuneração, sem nenhuma redução em outras formas de pagamento e com pouca preocupação quanto à inflação nos níveis de compensação”. Compreende-se. Não é fácil negociar a troca de um provento certo (o salário) por um incerto (bônus e opções de ações). Principalmente com alguém com quem o sócio não tem a menor disposição de se indispor – a pessoa que toma decisões que afetam seu patrimônio. Foi assim que o nível salarial dos altos executivos das 500 maiores empresas dos Estados Unidos praticamente dobrou, na década de 90, de acordo com Murphy. Mesmo assim, os programas de remuneração variável fazem todo o sentido, e não apenas para as grandes empresas. As stock options foram um componente formidável para que empresas minúsculas conseguissem atrair gente qualificada e se transformar em gigantes (pense em Microsoft, Google, Facebook). Assim que se estabeleceram as condições no Brasil, esses programas desembarcaram aqui. Sergio Habib O JEITÃO DOS PACOTES O pioneiro da remuneração moderna no Brasil foi o banqueiro e investidor Jorge Paulo Lemann, junto com os sócios, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira. Após comprar a corretora Garantia, no início da década de 70, Lemann teve contato com o banco de investimentos Goldman Sachs e foi exposto à cultura de atrair talentos, dar-lhes metas ousadas, remunerá-los bem e torná-los sócios. Em 1982, o trio comprou a Lojas Americanas e, em 1989, a Brahma (Brito foi um dos primeiros contratados). Foi aí que a meritocracia extrema – e o sistema de remuneração que a acompanhava – invadiram o mundo corporativo brasileiro. “O primeiro plano de stock options que eu fiz foi em 1986, para a Lojas Americanas”, diz Paulo Aragão, sócio do escritório BM&A Advogados. “Não havia precedentes, criamos do zero. De lá para cá, o escritório já deve ter feito entre 80 e 90 planos. Vimos o negócio evoluir. Mas, se olhar os planos de hoje, o jeitão é muito parecido.” Com isso, Aragão quer dizer: salário, bônus anual e incentivo de longo prazo, na forma de stock options. O salário paga as contas, o bônus serve para trocar o carro (ou casa, às vezes), e as ações trazem a chance de ficar rico. “Quando a Brahma começou a distribuir ações em cinco anos, todo mundo ficou de queixo caído”, lembra Darcio Crespi, sócio-diretor da Heidrick & Struggles, consultoria de recrutamento de profissionais de alto escalão. “As empresas viram que dava certo. E mais: os que receberam ações da Brahma no começo, quando o GP comprou o negócio, ficaram milionários. Mesmo gente de médio calibre ganhou muito dinheiro.” Junte-se a isso a globalização das empresas, a força que o mercado acionário ganhou, a importância que o Brasil adquiriu para as multinacionais e a chegada em peso dos fundos de private equity, e tem-se o ambiente propício para uma compensação de nível e feitio internacional. “A grande mudança dos anos 80 para cá é quantitativa”, diz Aragão. “O que antes era uma exceção passou a ser regra.” Um exemplo do rápido processo de transformação é o laboratório Aché. Há apenas três anos era comum reconhecer o bom desempenho de um executivo chamando-o à sala da presidência e concedendo-lhe um prêmio em dinheiro. A regra no Brasil eram modelos assim, “simplórios, caseiros e paternalistas”, diz Marcelo Ferrari, da consultoria de remuneração Mercer. Profissionalizada, no ano passado a Aché deu um lucro de R$ 380 milhões – e distribuiu R$ 25,8 milhões em bônus anuais e trianuais (incluídos aí o executivo-chefe, José Ricardo Mendes da Silva, os 12 diretores e o restante dos funcionários). O próximo passo, já em estudo, é abrir o capital na bolsa. Com isso, os diretores migrariam para um modelo que inclui as stock options. “Depois dos Estados Unidos, o Brasil é o país onde o sistema de remuneração é mais desenvolvido”, diz Ferrari. “Só perdemos em incentivos de longo prazo, porque os americanos têm mais diversidade, com dois, três planos. Aqui geralmente temos um, às vezes nenhum.” José Ricardo Mendes da Silva O ALINHAMENTO NA TEORIA A lógica dos bônus e das stock options – ou, de forma mais abrangente, da noção de tornar o funcionário um sócio – é evitar a cultura da “empresa de engenheiros”, na qual se presta muita atenção ao produto, mas os resultados não são grande coisa. A desvantagem é a possibilidade do “curto-prazismo”: trabalhar para valorizar a ação num período breve, mesmo que isso prejudique o futuro (cortes de estrutura ou pessoal são um exemplo). A ideia é claríssima. O duro é sua implementação. É aí que entram as metas. “As metas são a forma de alinhar as duas partes”, afirma Felipe Rebelli, principal executivo da Towers Watson na América Latina. Esta é a primeira lição da remuneração variável: pagar pelo resultado que você deseja. Infelizmente, é mais complicado do que parece. Você dá um bônus para aumentar as vendas, e aí o pessoal vende a preços baixos demais. Você coloca outra meta, para a margem de lucro, e o pessoal concentra tudo num cliente só, que paga prêmio. Você incentiva a diversificação, e aí eleva os riscos de perda de qualidade. Dá para controlar todas as variáveis? O empresário Sergio Habib, dono do grupo de concessionárias de carros SHC (das marcas Citroën e JAC), acredita que dá. Seus 93 diretores são avaliados por 150 indicadores, divididos em seis critérios, entre eles vendas, rentabilidade e qualidade. As metas são móveis. Se o governo corta o IPI sobre a venda de carros, a meta de vendas sobe. Os diretores também são móveis. “Basicamente, os últimos 10% do ranking não ficam na empresa mais que um semestre”, afirma Habib. A cada semestre, deixam a empresa quatro diretores da Citroën e cinco da JAC. A rotatividade de 20% ao ano não contribui muito para o clima interno, reconhece Habib. Mas ele acredita no modelo. Mais: gosta. “Esse sistema todo é divertido”, afirma, com um sorriso. O sistema parece eficiente para situações cotidianas, relativamente simples, de causa e efeito. Para as situações mais complexas, o alinhamento é buscado pela participação acionária. Basicamente, se o executivo tem ações da empresa ele passa a ter interesse na prosperidade dela – pelo menos durante o período em que mantiver sua propriedade. Os planos mais comuns são ações restritas, que impõem ao executivo um prazo mínimo de posse, e as stock options: o direito de comprar ações, no futuro, a um preço combinado agora, em geral com desconto. O interesse do executivo é que as ações se valorizem Roger Agnelli O DESALINHAMENTO NA PRÁTICA O termo mais usado para falar de pacotes de altos executivos é remuneração estratégica. A parte de remuneração vai bem, obrigado. A parte da estratégia é que tem lá os seus problemas. Na vida real das empresas, eis os principais problemas da compensação de executivos: :: o fator sorte. Mendes da Silva, o CEO da Aché, tem suas reservas em relação ao modelo de stock options. “A gente pode fazer um baita resultado, mas daí vem a crise na Grécia e ninguém ganha nada”, diz ele. “Ou, então, o nosso resultado pode ser ruim, mas se o mercado americano estiver de bom humor, nossas ações sobem e todo mundo fica feliz. Ou seja, a remuneração fica à mercê do comportamento do mercado.” O sistema atual é de bônus diferido: uma parcela anual, de acordo com os resultados da empresa, e uma trianual, com metas que incluem a inovação (receitas de novos produtos). “Embora três anos seja pouco, crio um modelo rotativo. A cada ano, gera-se um resultado para o futuro”, diz. Ele já se considera, “com várias aspas”, um sócio da companhia. “Isso vai gerando um ganho de longo prazo. Se eu ficar dez anos, posso ganhar uma nota preta.” :: o fator negociação. A maior diferença dos bônus para as ações é que eles são vinculados a uma negociação, não à percepção dos investidores no mercado financeiro. Uma negociação é sempre baseada em metas, padrões ou comparação com os pares. “Falhas no desenho de qualquer uma das três dimensões podem incentivar retenção de esforço, manipulação de receitas e fluxo de caixa, uso ineficiente do capital ou bloqueio de informação crítica para a gestão”, afirma Kevin Murphy, no artigo Executive compensation: where we are, and how we got there (“Compensação de executivos: onde estamos, e como chegamos aqui”), publicado no mês passado. Isso em geral é resultado da fórmula mais comum no pagamento de bônus: até 80% da meta, não há recompensa; entre 80% e 120%, a recompensa é crescente; a partir de 120% não há incentivo extra. Isso cria uma tentação para o executivo (ou vendedor) fazer negociações arriscadas, se estiver quase chegando aos 80% (atrasar despesas com manutenção, reduzir verba para projetos novos etc.). Ou postergar receitas para o ano que vem, se já tiver passado dos 120% (até porque, se fizer um resultado espetacular demais, sabe que suas metas do próximo ano serão mais altas ainda). :: o fator comparação. Como reza o ditado, a grama do vizinho é sempre mais verde. No caso dos altos executivos, isso é garantido pela escolha dos vizinhos cujo jardim será inspecionado, de acordo com Bill George, um professor de governança corporativa da Universidade Harvard. “Escolher colegas mais bem pagos para comparar salários tem sido uma das principais maneiras de elevar a remuneração dos executivos”, afirmou à revista Bloomberg Businessweek, em abril. Em 1980, um CEO de uma das 500 maiores empresas dos EUA ganhava 42 vezes mais que um funcionário médio. Hoje, ganha 380 vezes mais. De acordo com a revista, o CEO da empresa de mídia CBS, Leslie Moonves, recebeu um pacote de US$ 69,9 milhões no ano passado, após uma análise do mercado de executivos. Mas as companhias pesquisadas eram, em média, duas vezes maiores que a CBS e incluíam negócios em setores muito diferentes. Na Monsanto, o desempenho da empresa é comparado com suas pares da indústria química e de produção de sementes. Mas o salário do CEO, Hugh Grant, passou a ser comparado com o de indústrias de saúde e bem-estar. Seu pacote subiu de US$ 2,7 milhões, em 2004, para US$ 11,6 milhões, no ano passado. Segundo a Towers Watson, o incentivo de longo prazo é quase regra no Brasil. Entre os CEOs, ele atinge 86% Na Vale, a remuneração do CEO foi modificada durante a gestão de Roger Agnelli, para tornar-se “mais alinhada às práticas das companhias globais”. Em 2009, o conselho de administração adotou um programa de incentivo de longo prazo mais complexo, que compara os executivos aos de empresas do mesmo porte. Além disso, o presidente passou a ter direito a um bônus extra equivalente a 125% do bônus anual (para ser retirado só após três anos de casa). É claro que isso elevou as compensações dos executivos (este ano, os executivos e conselheiros devem receber R$ 101 milhões). Mas é sempre bom lembrar que a Vale, em uma década, passou de oitavo para segundo lugar entre as maiores companhias de mineração do mundo, criou US$ 155 bilhões em valor de mercado e distribuiu US$ 17,4 bilhões em dividendos aos acionistas. :: a avaliação do desafio. Muitas vezes, um executivo recebe uma missão. Pode ser revigorar uma empresa, ganhar mercado, tirar da falência, tornar-se líder, melhorar o resultado... Quase nunca se sabe de antemão qual a dificuldade dessa missão. Na AB InBev, o pacote de Brito foi influenciado pelo ambiente da crise econômica de 2008. Brito havia liderado a compra da Anheuser-Busch, por US$ 52 bilhões – mas isso deixara a AB InBev alavancada demais, com dívida de 5,5 vezes o Ebitda (lucro antes de impostos, juros, depreciação e amortização). Cinco meses depois, no auge da crise mundial, os acionistas lhe deram um pacote generoso para baixar o endividamento a 2,5 vezes o Ebitda em 2013. Brito e seus diretores adotaram um plano agressivo, com venda de ativos e corte de custos, e atingiram sua meta dois anos antes do previsto. :: a distância do dono. A dinâmica salarial nos negócios “sem dono” é o tema da tese de mestrado de Marcos Barbosa Pinto, sócio da Gávea Investimentos, defendida na Fundação Getulio Vargas do Rio de Janeiro. “Quando a companhia deixa de ter um acionista majoritário, o controle torna-se mais difícil e os administradores acabam, no limite, por fixar a própria remuneração”, afirma ele. Isso ajuda a explicar por que os CEOs dessas companhias embolsam mais que o quádruplo, em média, do que presidentes de empresas familiares: R$ 5,6 milhões, ante R$ 1,3 milhão. “Os conselheiros costumam possuir apenas uma fração trivial das ações da empresa e não podem ser considerados de modo nenhum agentes perfeitos para os acionistas que os elegeram”, diz Murphy. Sob condição de anonimato, um conselheiro de duas grandes empresas de capital aberto revela como funcionam as reuniões em que se decidem os salários: “Em encontros que costumam durar três horas, a gente gasta dez minutos para decidir os salários dos funcionários, 20 para a gerência e o restante para os diretores. No final das contas, como não queremos perder os executivos, nós sempre acabamos dando mais dinheiro do que seria justo”. :: o curto longo prazo. O prazo do executivo para exercer suas opções em geral é curto demais, às vezes apenas dois ou três anos, disse Alex Edmans, professor de finanças da Escola de Negócios Wharton, em artigo no The Wall Street Journal. Quanto ele deveria ter de esperar? “Depende da companhia”, diz Edmans. “O prazo deve ser maior em negócios nos quais suas ações possam ter consequências de muito longo prazo. Pode ser de sete anos ou mais num laboratório farmacêutico. É claro que há um outro lado. Se ele esperar demais, fica exposto a riscos que não estão sob seu controle.” Cresce nos EUA a adoção do clawback, uma “mordida de volta” do bônus em caso de revisão do balanço, falta ética ou violação da quarentena para trabalhar na concorrência. De 18%, em 2006, hoje os contratos com clawback entre as 100 maiores empresas chegam a 86% :: o risco da demissão. Ações e bônus estão longe de ser o único meio de alinhar interesses do executivo com o acionista. Existem as negociações de salário e, claro, a ameaça de demissão. “Nada prescinde o dever de casa dos acionistas de fazer seu trabalho de acompanhamento do mercado, estudar relatórios, avaliar os trabalhos da área de gestão de risco”, diz Mendes da Silva, do Aché. O desempenho insuficiente tem sido punido com rigor crescente. Segundo um estudo da consultoria Booz & Company divulgado em maio, a rotatividade dos comandantes de empresas no Brasil subiu de 16% para 22,8% no ano passado – em boa parte por não atingimento de metas. É bem mais que a taxa mundial, de 14%. Ora, uma das premissas básicas da economia é que a um risco maior corresponde uma recompensa potencial maior. :: o fator motivação. Como qualquer ser humano, os executivos preferem um ganho certo a um valor incerto. Por isso, há sempre um desconto psicológico nos incentivos de longo prazo. Um estudo da consultoria PwC feito este ano com 1,1 mil executivos mostrou que eles preferem esquemas de pagamento simples, e dão um desconto tão grande a planos de longo prazo que os montantes têm de ser imensos para afetar sua motivação. “Temos de jogar no lixo o modelo de agência usado para pagamento de executivos, baseado na noção de racionalidade econômica”, conclui o estudo. Do outro lado da mesa, ocorre o contrário: “Os planos de stock options proliferaram tanto nos anos 90 porque os conselhos erroneamente os interpretavam como livres de custos para a empresa”, afirma Murphy. Do lado do executivo, ele fica praticamente obrigado a concentrar seus investimentos na companhia que o emprega – e essa corrente contra a diversificação também tem um preço. Em suma, tanto quem paga como quem recebe em geral preza menos do que deveria o pacote que está negociando. E, entre eles, há com fre¬quência uma empresa de contratação de executivos que ganha uma porcentagem dos proventos do executivo – e tem, portanto, incentivos para que o pacote seja alto. O EXAGERO DO EXAGERO Não há dúvida de que os altos executivos não têm muito do que se queixar. Mas os relatos sobre o exagero de sua recompensa são um tanto exagerados – principalmente quando se leva em conta a riqueza que ajudam a criar. Estudos dos acadêmicos Steven Kaplan e Joshua Rauh mostram que o aumento nas compensações das estrelas dos negócios é comparável ao obtido por altos advogados, banqueiros de investimentos, gerentes de fundos e atletas. Mais: seu pagamento está fortemente relacionado ao desempenho das ações das empresas. Há sempre a objeção de que a contribuição de um executivo para os resultados da empresa nunca é tão clara. Nenhum CEO trabalha sozinho, e nenhuma medição é boa o bastante para incluir todas as maneiras de o executivo criar (ou destruir) valor para a companhia. Nesse sentido, a ciência da remuneração estratégica parece um pouco com a democracia, na célebre definição de Winston Churchill. É o pior sistema do mundo, com exceção de todos os outros. Mesmo com todas as complicações nos pacotes de remuneração, nunca é demais lembrar que, embora os acionistas tenham uma preocupação legítima com o exagero nos pagamentos, seu foco principal é incentivar os executivos a criar valor para suas empresas, de forma sustentável, mitigando riscos de longo prazo. Agir para que isso aconteça vale bem mais que a pequena fortuna dos executivos. Desde junho, o jogador Juninho Pernambucano recebe remuneração variável do Vasco. Além do salário mensal, ele tem um bônus a cada gol marcado
Posted on: Mon, 29 Jul 2013 22:39:14 +0000
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