Santorski: polskie firmy przypominają XVI-wieczne folwarki W spółkach Skarbu Państwa i w administracji poziom hierarchiczności i folwarczności jest na tyle duży, że wymaga przemian w zasadzie wszędzie – twierdzi psycholog Jacek Santorski. Doradza pan top menedżerom. Jakie błędy najczęściej popełniają w rozumieniu swojej roli w firmie? Jacek Santorski, współwłaściciel firmy Values, w której powstał program Akademii Psychologii Przywództwa Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej: Najczęściej nieporozumienia pojawiają się wtedy, kiedy top menedżer nie rozumie, że dzisiaj jego funkcja kierownicza nieodłącznie wiąże się z rolą przywódcy. W tradycyjnych podręcznikach zarządzania mówiło się o przywództwie i zarządzaniu, o tym, że management to nauka, a przywództwo to sztuka. W tej chwili, w warunkach turbulencji gospodarczych i transformacji firm, przechodzenia od bycia nastolatkiem biznesowym do poważnych innowacyjnych organizacji, trzeba, żeby ludzie, którzy stoją na czele organizacji, czy zespoły sterujące i zarządzające byli menedżerami i przywódcami jednocześnie. Polscy menedżerowie boją się obejmować kierownicze stanowiska? - Nie widziałem badań pozwalających na wyprowadzenie takiego uogólnienia. Równie dobrze spotykam ludzi, którzy się bronią przed odpowiedzialnością, jak i takich, którzy, nie mając do tego predyspozycji, garną się do niej. Nie potwierdzałbym ani nie zaprzeczał tezie, że Polacy mają opory przed podejmowaniem roli lidera. Polecamy: W tych zawodach mężczyźni giną najczęściej Za to bardzo wielu menedżerów czy przedsiębiorców nie do końca rozumie, że dzisiaj prowadzenie firmy to nie tylko odpowiednie poukładanie celów, zasobów, planów i dołożenie do tego kija i marchewki, ale że jest to budowanie relacji, które służą rozwojowi firmy i pracowników, radzeniu sobie z nowymi okazjami i trudnościami. Nie wystarczy formalny autorytet, bo ten nadaje zarząd czy rada nadzorcza. Dziś potrzebny jest rzeczywisty, który rodzi się w sercach i umysłach ludzi. Zatem trzeba umieć zdobywać serca i umysły ludzi, by być autentycznym autorytetem. Umieć kierować zarówno procesami, jak i relacjami społecznymi. Trzeba mieć wizję. Tu pojawia się problem dla kogoś, kto jest bardzo dobrym specjalistą w zakresie technologii czy finansów, potrafi dobrze koordynować różne działania, interweniować i egzekwować, kiedy trzeba, ale nie ma wyczucia w obsadzaniu właściwych ludzi na właściwych miejscach. Podobnie może nie mieć wyczucia w motywowaniu i determinowaniu członków zespołu. Takie umiejętności są potrzebne zwłaszcza dzisiaj, kiedy nasze firmy przechodzą transformację ze względu na trzecią dekadę biznesu w Polsce, a z drugiej strony muszą konkurować i przetrwać w szczególnych warunkach, które narzucają rynkowe realia, być skuteczne, jak wczoraj, i twórcze, by sprostać wymaganiom jutra. Jakich talentów brakuje polskim top menedżerom? - Jeśli talent definiujemy jako coś pożądanego, to na te czasy najbardziej potrzebne są elastyczność, łączenie przeciwieństw i otwartość umysłu. Żeby umieć łączyć odwagę decyzji z rozsądnym przewidywaniem faktów i konsekwencji. Ciągle deficytowa i ciągle pożądana jest wszechstronność w równoważeniu swoich kompetencji. Jak nauczyć top menedżera sztuki przemawiania? - Jeden z naszych wykładowców w Akademii Psychologii Przywództwa, prof. Jerzy Bralczyk, gdy poprosiliśmy go, by wygłosił u nas wykład, jak „mówić do ludzi, przedefiniował temat i powiedział, że przygotuje wykład „jak mówić ludziom. Okazuje się, że osoby, które mają problemy z wystąpieniami publicznymi, u których pojawia się trema i obawy przed oceną, nie muszą przemawiać, ale mogą mówić ludziom. Podobnie jest z liderem, który powinien dzielić się wizją, a nie przygotowywać porywające przemówienie. Dziś dobra prezentacja jest jak dobra rozmowa. praca.wp.pl/title,Santorski-polskie-firmy-przypominaja-XVI-wieczne-folwarki,wid,16210827,wiadomosc.html
Posted on: Fri, 29 Nov 2013 11:33:02 +0000
Trending Topics
Recently Viewed Topics
© 2015