Atualizado: 21/11/2013 | Por Susan Adams- Forbes Brasil Lições de um CEO que salvou uma empresa de louças sanitárias e torneiras nos EUA Jay Gould uniu a experiência adquirida em grandes companhias para motivar seus funcionários A American Standart, fabricante há 130 anos de vasos sanitários, torneiras e banheiras, localizada em Piscataway, em Nova Jersey (EUA), estava com problemas em 2012 quando Jay Gould, um veterano com passagens pela Campbell Soup, Coca-Cola e General Mills, assumiu o cargo de CEO. A empresa foi comprada em 2007 e, no ano seguinte, teve a maioria das ações vendidas para a Sun Capital. Na época, a companhia representava um negócio de US$ 1 bilhão. Mas as coisas foram de mal a pior a partir daí. No quarto semestre de 2011, a American Standart perdeu US$ 20 milhões. Gould parece ter colocado a empresa de volta nos trilhos. Em junho último, ele orquestrou uma venda de US$ 342 milhões à Lixil, uma companhia japonesa de US$ 16 bilhões, e conseguiu assim um ganho no crescimento bruto de 15% para 22%. Veja na entrevista a seguir lições preciosas do CEO “salva-vidas”. FORBES: Você demonstrou algum potencial de liderança logo cedo? JAY GOULD: Eu acho que tenho um DNA de liderança. Nos esportes, ea capitão do meu time durante o ensino médio e fui presidente da “National Honors Society”. Tenho um senso nato de responsabilidade. JG: Falta de autenticidade e de transparência. Eu não tolero pessoas que não se abrem e não se comunicam. Se existe um problema, coloque as cartas na mesa rapidamente. F: Você tem um vaso sanitário da America Standart na sua casa? JG: Sim. Livrei-me da Kohler. Também me livrei dos desentupidores porque não preciso mais deles. F: Quem foram seus modelos de inspiração para liderança? JG: John Rapp, reitor da faculdade de economia, foi um dos meus heróis durante a graduação. No começo do curso, trabalhava para ele, até que houve um problema de saúde que o afastou das aulas. Ele confiou em mim para lecionar economia 101 para os calouros. Foi um ótimo aprendizado e a oportunidade de ocupar o lugar do meu mentor. Quando me formei na Escola de Administração de Harvard, fui trabalhar na General Mills. Bruce Atwater, então CEO da empresa, abrigou-me. Eu o conheci em um coquetel em Harvard, não sabia muito sobre marketing, mas estava interessado em construir marcas. Meu primeiro emprego foi no Wheaties (uma das marcas do grupo General Mills). Consegui colocar Walter Payton (jogador de futebol americano) nas embalagens. Uma das pessoas mais influentes com quem trabalhei foi Sergio Zyman, na Coca-Cola. Muitas pessoas se sentem intimidadas, mas ele me dava a liberdade de cometer erros. Meu trabalho era como chefe de produto na Minute Made (linha de sucos da Coca-Cola). Nós subimos o preço para alcançar a concorrência, usamos fortalecimento de cálcio como um benefício nutricional e aumentamos nosso suporte publicitário em 50%. F: Quais outras lições sobre liderança você aprendeu antes de chegar à America Standat? JG: Na Newell Rubbermaid, era presidente da Graco, onde faziam carrinhos de bebê e assentos de carro. Nós transformamos o negócio em um líder global quando entendemos qual era o propósito principal: ser uma ferramenta para os pais. Odeio quando um CEO chega e diz: aqui estão os valores que vamos representar. Meu processo é ir até as origens da empresa e entender os valores que a fizeram ser bem-sucedida. F: Quais desafios você enfrentou quando se uniu à America Standard? JG: A empresa enfrentava uma crise de liquidez. Nossa estratégia na época foi sobreviver a isso, o que não é um motivo animador para tirar as pessoas da cama todos os dias. Nós chegamos e retrabalhamos o negócio para reconstruir a marca e incentivar a inovação. F: Como você pode inovar com vasos sanitários e torneiras? JG: Nossa marca é conhecida pela performance e também pela conservação de água. No terceiro trimestre de 2014, vamos introduzir o vaso sanitário mais revolucionário do mercado em 20 anos. Pedimos aos nossos engenheiros que criassem um produto mais limpo. Também não estamos fazendo negócios com grandes atacadistas do segmento. A Kohler tinha esse mercado. Nós ficamos relegados a uma marca de segunda linha. F: Como você conseguiu reverter a performance ruim da empresa? JG: Disse que tínhamos que mudar a cultura. Não fiz nada menos do que uma dúzia de reuniões, transmitidas aos nossos 5.200 funcionários, para explicar a nova direção da empresa. F: Que tipo de cultura você tenta promover? JG: Estamos nesse negócio melhorar o nível de como se mora ao redor do mundo. Queremos uma cultura que apoie esses valores. Isso significa ser inovador, não importa qual o seu papel. Temos de defender a responsabilidade. Trabalhamos como um time, não como indivíduos. Queremos que os funcionários tanto se adaptem quanto se sobressaiam. Também estamos em uma jornada para aumentar a diversidade de gênero e étnica. Tenho 12 subordinados diretos, apenas três são mulheres. Também queremos que as pessoas sejam apaixonadas pelo que fazem. A organização, ao longo dos últimos cinco anos, focou em corte de custos. Não havia confiança e coragem no futuro. Você não pode ganhar se estiver com medo. No começo de dezembro do ano passado, convoquei uma reunião, metade das pessoas pensava que estava sendo chamada para um anúncio de demissões. Meu antecessor fazia duas séries de demissões por ano. Em vez disso, anunciamos que a divisão dos lucros ia ser dada a todos antes dos feriados de fim de ano. As pessoas começaram a acreditar que estávamos falando sério e que queríamos ganhar. F: Conte mais sobre alguma coisa que tenha mudado na empresa após a sua chegada. JG: Decidimos que iríamos ganhar a liderança do mercado com os melhores vasos sanitários. Produzimos a primeira campanha publicitária nacional direcionada aos consumidores em oito anos. Convidamos a Home Depot e a Lowe para ficar por trás do projeto. Também conectamos esforços humanitários à campanha. Tínhamos um programa chamado “Flush for Good”, a cada vaso sanitário Champion que vendíamos, a empresa doava US$ 2 a uma ONG em Bangladesh para um sistema chamado SaTo, que impede que mosquitos entrem nos sistemas de latrina. Hoje, 20% dos rendimentos vem apenas das vendas do vaso Champion. F: Como você contrata? JG: São três fatores: combinar com nossos valores e com o ritmo de operações, ter transparência e saber trabalhar em equipe. Fico intrigado com pessoas que têm experiência em empresas grandes, mas querem mudar para uma companhia mais ágil. No ano passado, contratei um novo CFO. Nós ainda não tínhamos capital aberto na época. Tive a possibilidade de contratar alguém que havia trabalhado por 20 anos na GE. F: Qual é o tipo de comportamento inaceitável para você? JG: Falta de autenticidade e de transparência. Eu não tolero pessoas que não se abrem e não se comunicam. Se existe um problema, coloque as cartas na mesa rapidamente. F: Você tem um vaso sanitário da America Standart na sua casa? JG: Sim. Livrei-me da Kohler. Também me livrei dos desentupidores porque não preciso mais deles.
Posted on: Sun, 24 Nov 2013 19:16:12 +0000
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