Coaching Executivo:Benefícios da ferramenta no desenvolvimento e exercício da lideranca Este artigo se propõe como Objetivo: compreender os benefícios do coaching executivo, numa relação em quanto à ferramenta pode contribuir para o desenvolvimento e exercício da liderança. Luane Santos, 18 de outubro de 2012 inShare Segundo Krausz (2007), Coaching executivo é uma atividade em construção, uma arte que exige sutileza de quem pratica e técnicas amparadas na expansão do conhecimento, particularmente do comportamento humano, dos processos de aprendizagem e do conjunto de fatores socioculturais que atuam num determinado contexto que proporciona explorar os benefícios da ferramenta para o desenvolvimento e exercício da liderança. Devido a um contexto de inúmeras mudanças, onde uma empresa e seus colaboradores precisam se adaptar diariamente e evoluir de forma contínua, o coaching executivo é um processo que produz mudanças positivas e duradouras, no qual este artigo demonstra como objetivo geral os desafios da gestão de pessoas para o desenvolvimento organizacional de líderes e liderados. Contudo através dos objetivos específicos, que buscaram entender, se o coaching executivo traz benefício para o desenvolvimento, quais os objetivos buscados para esta vivência, o quanto considera-se efetiva a ferramenta, ainda como líder de equipe, quais os objetivo, grau de efetividade, competências e dificuldades encontradas para atuar como líder-coach. No qual pôde-se entender com este estudo através dos resultados obtidos a essência e funcionalidade do coaching executivo, no qual contribuem para a gestão de pessoas, no que tange o desenvolvimento organizacional através das lideranças, pois os benefícios obtidos através da ferramenta, possibilitam compreender de forma ampla o desenvolvimento e exercício da liderança. Conforme Chiavenato (1999), a gestão de pessoas, teve inicio com a Revolução Industrial, no passado era denominada Relações Industriais (RI) e ao longo de décadas o tema apresentava características impositivas e coercitivas, e necessitava de uma nova maneira no tratamento de funcionários, então recebeu novo nome e fundamento, Recursos Humanos (RH) que condicionava o funcionário como mais importante recurso organizacional, e atualmente é chamado de Gestão de Pessoas (GP), que vem assumindo um novo papel, diante de um contexto moderno, onde a mudança, a estratégia e a cultura incidem mercados competitivos e dinâmicos que ditam a era da informação e portanto em nível cada vez mais acentuado é necessário uma boa interação entre a organização e as pessoas que nela trabalham. Também pode ser chamado além de Gestão de Pessoas, como, Gestão de talentos, Capital humano, Capital intelectual e Gestão de Parceiros. Já Marras (2009), relata que o inicio da gestão de pessoas se deu com a contabilização de questões necessárias como horas trabalhadas, faltas, descontos, enfim direitos a serem recebidos e debitados. E sua definição do chefe de pessoal no passado é bem parecida com a de Chiavenato (1999), citada acima, que era de inflexibilidade e frieza. Quanto ao novo modelo administrativo de recursos humanos, o de gestão de pessoas, Marras (2009), diz que foi devido a estudos e pesquisas acadêmicas, assim foi e é possível entender a necessidade de mudança e novas atitudes para com os colaboradores de forma a se obter melhores resultados nas organizações. Também com intuito de melhorar a imagem e o marketing político, grandes organizações foram como agentes de mudança, investindo e patrocinando essas explorações de conhecimento na área. E o autor também afirma que nesse modelo atual a relação entre o novo chefe e funcionários segue esta regra, “A ordem agora é preocupar-se com o indivíduo, com suas necessidades e outras variáveis com as quais até esse momento ninguém estava absolutamente preparado. Nem o empresário, nem o trabalhador e muito menos o chefe de pessoal.” (MARRAS, 2009, p.23). Então diante deste contexto, hoje as pessoas formam a energia geradora do desenvolvimento das organizações, é essencial entender o grau de valor dado a elas na composição de uma organização. Portanto, gerir pessoas, é um dos pilares das organizações, não basta só trabalhar para ter bons resultados nas outras áreas da empresa, como o setor financeiro, marketing, vendas e demais departamentos, mas também ter compreensão da relevância e ligação do setor de gestão de pessoas com os outros departamentos. E, nesse contexto, Fischer (2002) enfatiza a importância à dependência, das organizações em relação ao desempenho humano para seu sucesso, independente do grau de valor dada a ela. Então, o autor afirma, “Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuação sobre o comportamento que se convencionou chamar de modelo de gestão de pessoas”. (FISCHER, 2002, p.11). Portanto, o modelo é determinado e adequado por cada tipo de empreendimento, formado por características próprias que vem a contribuir formando sua identidade no mercado. Segundo Fischer (2002, p.12), “Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho”. Esse modelo é determinante para a empresa se manter produtiva e crescente estabilidade no mercado, pois são desenvolvidos mecanismos que dão a possibilidade aos gestores, se relacionarem com os colaboradores de forma bem-sucedida e processos organizacionais satisfatórios. O comportamento das pessoas no trabalho produz de fato um poder que pode trazer tanto conseqüências positivas quanto negativas, embora com a tendência de diversas mudanças históricas, tecnologias cada vez mais avançadas, globalização nos negócios, uma esfera de informação dinâmica, dentre outros fatos preponderantes para uma desconsideração de relações humanas o que se vê é a forte necessidade de capacidade humana e seu grande impacto empresarial. E, de acordo com Fischer (2002, p.13), “As empresas são submetidas a tal regime de mercado, o comportamento humano passa a integrar o caráter intrínseco dos negócios, tornando-se elemento de diferenciação e potencializando a vantagem competitiva”. Também não é relevante relacionar a questão de que o capital humano está cada vez mais importante na organização de forma totalmente ideal e pretensiosa, mas sim, conforme Fischer (2002) cita abaixo a visão certa sobre o tema é: A organização não está se tornando mais humana por causa da onda competitiva, não está sendo regida por princípios que privilegiam o humano em detrimento de outros valores organizacionais. O que se quer dizer é que, quanto mais os negócios se sofisticam em qualquer de suas dimensões – tecnologia, mercado, expansão e abrangência etc. -, mais seu sucesso fica dependente de um padrão de comportamento coerente com esses negócios. (FISCHER, 2002, p.13). Por isso o autor ressalta a importância que o comportamento humano tem ganhado no mundo empresarial, com isto o modelo de gestão de pessoas assume como prioridade padronizar comportamentos de acordo com a cultura da empresa, viabilizando ainda interpretar melhor as necessidades que nela existem, para um desenvolvimento contínuo. De acordo com Chiavenato (1999), em tempos de novos desafios, a moderna gestão de pessoas tem que ser percebida pela organização como ferramenta que implementa sua filosofia global e sua cultura organizacional, ou seja tem que haver uma conformidade, portanto este entendimento favorece a função de eficácia através de todos os colaboradores externos e internos, o tratamento que se dá a estes indivíduos é um fator preponderante para os objetivos citados abaixo: § Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; § Proporcionar competitividade à organização; § Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados; § Aumentar a auto avaliação e a satisfação dos empregados no trabalho; § Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; § Administrar a mudança; § Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. E, conforme o autor para trabalhar os objetivos, que variam de acordo com cada instituição, prevendo os resultados satisfatórios para a organização, a visão da administração de recursos humanos, deve compreender bem o modelo de gestão de pessoas de acordo com o contexto estrutural, cultural e estratégico para um desenvolvimento sustentado, através de diversos métodos e técnicas, que devem ser implementados através de todos os gestores, além do gestor de talentos. Fischer (2002) apresenta uma idéia complementar a de Chiavenato (1999), que compreende o seguinte fator condicionante: Na verdade, pode-se mesmo dizer que é quase impossível separar o modelo de gestão de pessoas do modelo de gestão de trabalho. Trata-se de dois conjuntos de práticas que incidem sobre as mesmas instâncias organizacionais – as relações humanas na empresa – e que pretendem alcançar os mesmos objetivos: determinado padrão de desempenho no trabalho. (FISCHER, 2002, p.14). O autor reforça que essa interação condiciona a estratégia de organização do trabalho, sendo que diferentes maneiras de desempenhos esperado das pessoas no trabalho, ocasionam essas diferentes formas organizacionais, ou seja, esses objetivos determinados aos funcionários devem ser alinhados estrategicamente a organização. Conforme Albuquerque (2002) e Fischer (2002), a administração de recursos humanos, foi introduzida com caráter estratégico nas décadas de 1970 e 1980, ambos versam diferentes motivos para tal surgimento. Albuquerque (2002) entende que foi motivada a ser inserida no contexto organizacional, pelo papel funcional e deficiências aparentes na área, no qual foram percebidas para esta evolução. E Fischer (2002) explica que foi pela necessidade da interação da forma de gerir as pessoas com as estratégias na gestão organizacional. Também mais perspectivas estratégicas são apontadas por Becker, Huselid e Ulrich (2001), decorrente de mudanças no papel dos Recursos Humanos (RH), que durantes anos teóricos buscavam metodologias e práticas para avanços na área, buscando com isso uma melhoria no desempenho competitivo organizacional. E foi na década de 90, que os estudos e pesquisas na área conseguiram um resultado, no qual foram interpretados como evolução e ativo estratégico, ainda sim não foi possível atingir o resultado esperado, pois tais perspectivas ainda desfavoreciam. E diante disso os autores versão sua opinião, elencando o desenvolvimento de um sistema de mensuração, que demonstre a força do RH, sobre os números finais da empresa. E a perspectiva deve ser totalmente inversa das apresentadas, concentrada no papel estratégico adequado, focalizados na compreensão que gestores devem entender e aplicar, “como as pessoas criam valor e como medir o processo de criação de valor.” (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001, p. 19). Já Albuquerque (2002), traz uma perspectiva centrada em dois tipos de estratégia que são básicas no recursos humanos: § Estratégia de controle: é um método menos utilizado hoje em dia, onde os funcionários são comandados e executam somente sob ordens e são vistos como meros recursos produtivos, ou seja, uma maneira onde empresa não tem interesse em desenvolver essas pessoas para um retorno organizacional mais qualificado, possibilitando melhores resultados. § Estratégia de comprometimento: já este método tem sido mais visado, pois trabalha com a relação do comprometimento dos colaboradores com o aumento de desempenho, com isso a organização investe no desenvolvimento das pessoas, os tratando como parceiros, gerando assim melhores resultados organizacionais. Segundo o autor, apesar das duas formas serem opostas, de acordo com a maneira do ser humano agir no ambiente organizacional associado com a gestão de pessoal, resulta diferentes estratégias a serem adotadas. E, portanto como se foi verificado acima, Dutra (2002) descreve bem do que a Gestão de Pessoas trata, “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas, para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. (DUTRA, 2002, p.17), conjunto esse de políticas e práticas, que definem o modelo de gestão de pessoal a ser utilizado de maneira estratégica, para compreender melhor as perspectivas da empresa e dos funcionários, constituindo assim resultados duradouros e benéficos. Contudo o autor descreve que o sistema de gestão de pessoas obtém seis processos que são utilizados para garantir o conceito acima, e conforme Chiavenato (2008) na gestão de pessoas os processos são interligados, por isso é necessário que cada um desempenhe e conduza seu papel em equilíbrio, possibilitando assim alcançar os objetivos desejados de acordo com cada organização, processos esse que procedem nesse sentido, processo de agregar pessoas, responsável por recrutar e selecionar, processo de aplicar pessoas, responsável pelo desenho de cargos e avaliação de desempenho, processo de recompensar pessoas, responsável pela remuneração, benefícios e serviços, processos de desenvolver pessoas, responsável pelo treinamento, mudanças e comunicação, processos de manter pessoas, responsável pela disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida nas relações com sindicatos, e por fim processos de monitorar pessoas, responsável pelo banco de dados e sistemas de informações gerenciais. Entretanto salientamos abaixo o desenvolvimento organizacional, para compreender o quanto ele se difere como agregador positivo dentro deste novo olhar de mudança, que coincide com o contexto da gestão de pessoas. Alguns conceitos iniciais nos farão entender a importância do desenvolvimento organizacional para a gestão de pessoas: Para Drucker (2004), a nova organização daqui a alguns anos será bem diferente das empresas do passado, onde a característica industrial era presente na maior parte do mundo dos negócios e poucas coisas ainda serão identificáveis entre elas. Portanto esse novo conceito de negócio é fundamentado em informação. Diante disso o novo modelo vai requerer, a empresa típica será baseada no conhecimento, uma organização composta, sobretudo de especialistas, que dirigem e disciplinam seu próprio desempenho, por meio de feedback sistemático dos colegas, dos clientes e da alta administração. Já Robbins (2009) traz em sua obra o sistema organizacional, através dos fundamentos da estrutura e o conceitua, “Uma estrutura organizacional, define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas.” (ROBBINS, 2009, p.207). Por isso é importante que os administradores entendam ao planejar esta estrutura esses seis fundamentos, “especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando, amplitude de controle, centralização e descentralização e formalização.” (ROBBINS, 2009, p. 207-208). No qual podem ser observados no quadro abaixo: Figura 1 – Seis questões básicas às quais os administradores devem responder ao planejar a estrutura organizacional apropriada A pergunta-chave é: A resposta é dada por: 1. Até que ponto as tarefas podem ser subdivididas em funções diferenciadas? Especialização do trabalho 2. Qual a base para o agrupamento das tarefas? Departamentalização 3. A quem os indivíduos e os grupos vão se reportar? Cadeia de comando 4. Quantas pessoas cada administrador pode orientar com eficiência e Amplitude e controle eficácia? 5. Onde fica a autoridade no processo de tomada de decisão? Centralização e descentralização 6. Até que ponto haverá regras e regulamentações para orientar os Formalização Funcionários e os administradores? Fonte: Robbins (2009, p. 208) Através do quadro acima é possível, estruturar, seu modelo organizacional, também chamado como cultura organizacional. Quanto à essência da nova organização, Hesselbein, Goldsmith e Beckhard (1997), trazem o conceito, “Uma organização é mais do que um conjunto. É também uma sociedade humana e, como todas as sociedades, desenvolve formas específicas de cultura” (HESSELBEIN; GOLDSMITH; BECKHARD, 1997, p.41). São diversas e diferentes as culturas contemporâneas, mas ainda elas possuem breves semelhanças, apresentam várias, competências, habilidades e atitudes a serem desenvolvidas através do desenvolvimento organizacional. De acordo com Gadotti e Gutierrez (1999) e Marras (2009), o desenvolvimento organizacional trabalha a estratégia educativa tanto em equipe quanto individualmente, inclusive introduz uma educação durável, que atribui produtividade e organização. Contudo Marras (2009) complementa, “ é um processo estratégico de mudança planejada – portanto, de longo prazo – que objetiva alavancar a organização a estágios cada vez mais avançados, ao mesmo tempo em que integra metas individuais, grupais e empresariais.” (MARRAS, 2009, p.299). Quanto ao processo de desenvolvimento, Schermerhorn, Jr., Hunt e Osborn (1999) e Robbins (2009) concordam que ele serve para juntar uma série de intervenções de mudanças esquematizadas, primeiramente é feito um diagnóstico, onde são mapeados dados para entender com está a situação e planejar as mudanças apropriadas. Após prosseguimos para o estágio de intervenção ativa, onde se foca nos objetivos de mudança no qual são trabalhados com diversos procedimentos específicos. Já partindo para o último estágio, o de reforço, onde é executado as transformações e implementações, que recebem monitoramento, ajustes e avaliações. Conforme os autores tanto a organização quanto seus membros são beneficiados com valores humanísticos e democráticos da organização permitindo maior eficácia organizacional. Já para Eboli (2002), quanto ao que tange o processo de desenvolvimento organizacional, acredita que o treinamento e desenvolvimento (T&D) são proeminentes para educação corporativa, além do T&D ter ganhado característica estratégica, o que reforça sua evidência como “um dos pilares de uma gestão empresarial bem sucedida” (EBOLI, 2002, p.185). O treinamento e desenvolvimento, de uma empresa estão numa posição no qual são extremamente essenciais, ambas as palavras que se complementam, tem significados diferentes, mas o que será descrito neste tópico, é a importância do desenvolvimento, que tem o objetivo de educar, orientar e neste caso em que tratamos do tema de gestão de pessoas, ele fornece as competências, habilidades e atitudes exigíveis pelas organizações modernas. E os principais métodos utilizados são: rotação de cargos, posições de assessoria, aprendizagem prática, atribuição de comissões, participação em cursos e seminários externos, exercícios de simulação, treinamento, estudo de casos, jogos de empresas, centros de desenvolvimento internos, aconselhamento de funcionários e tutoria, que comporta as ferramentas mentoring e coaching, fundamentada mais abaixo neste trabalho. (CHIAVENATO, 1999). Para Hipólito e Reis (2002) o desenvolvimento organizacional, “difundiu novos instrumentos de avaliação” (HIPÓLITO; REIS, 2002, P.75), utilizando o treinamento e desenvolvimento, pode então utilizar o sistema de avaliação, pois de acordo com a citação acima o autor traz como exemplo o feedback, que nesse contexto foi introduzido não só de maneira a intervir em dinâmica interpessoal de equipes e gerar mudança comportamental, mas também sendo aproveitado de modo diferenciado, também aplicado no gestor, no caso da equipe para o gestor. Conforme Robbins (2009) o efeito nítido dos programas de treinamento comportamental em colaboradores é o desenvolvimento das habilidades e competências para realizar as metas estabelecidas com sucesso, decorrentes de motivação. Para ocorrência da motivação, independente do modelo utilizado gerencialmente, Casado (2002) define que “A motivação tem sido vista como uma saída para melhorar o desempenho profissional no que diz respeito tanto à produtividade quanto à saúde organizacional e a satisfação dos trabalhadores.” (CASADO, 2002, p.257). A autora afirma que o papel do gestor é imprescindível, pois determina a condução comportamental dos membros de sua equipe de trabalho, através da motivação, gerando uma energia natural composta em cada colaborador que levará a atingir os objetivos pressupostos da organização. Assim como muitos outros aspectos que giram em torno do mundo de gestão de pessoas, a liderança, também ganhou mais espaço e importância, devido a mudanças inevitáveis, que geraram novas necessidades para uma nova era, é nesse sentido que Bennis (1999) acredita que Henry Ford, Frederick Taylor e Max Weber com seus sistemas burocrático clássico, que no passado foram necessários, com uma linha de pensamento obsoleta resumida em três palavras, (controlar, mandar e prever), embora ainda utilizado por algumas organizações, não fazem parte da nova ótica para o gerenciamento existente, que exige em nível de sucesso temas como: destino do mundo moderno (mudanças velozes e difíceis, novas tecnologias, transformações demográficas e drásticas, e globalização), adequação cultura da empresa, indivíduos líderes, agentes de transformação, dentre outros tópicos que por fim o tema mais questionado, “Como mudar as organizações relativamente bem-sucedidas que irão se arruinar no futuro se continuarem agindo hoje da mesma forma que agiam há 25 anos?” (BENNIS, 1999, p.106), esses temas então foram decorrentes de uma entrevista que fez durante doze anos, aplicados a diretores-executivos e lideres de todos os tipos . Drucker (1999) também traz a mudança como ponto chave, anos atrás ela era tratada de forma a ser superada com resistência, já hoje se aceita que mudanças são inevitáveis. Assim o autor descreve que para lidar com ela é necessário utilizar a liderança como instrumento, e consiste como tarefa de toda organização liderar mudanças, por este motivo o principal desafio de gerenciamento para o século XII, é um líder que veja nas mudanças as oportunidades, procure as boas mudanças tornando eficazes ambientes externos e internos, contudo essas boas práticas requerem esses quatros itens abaixo, políticas que transformam o presente em futuro: § “políticas para criar o futuro” (DRUCKER, 1999, p.65). Trata-se da base para as outras políticas, servem para rever com regularidade o comprometimento de recursos em questões como produtos, serviços, mercado, canal de distribuição, cliente etc., permitindo a prática do abandono organizado, que possibilita novas práticas, ações, decisões; § “métodos sistemáticos para buscar e prever mudanças” (DRUCKER, 1999, p.65). Esta política lida com o aperfeiçoamento organizado, de forma que qualquer questão como produtos, serviços, processos, produção, marketing, assistência técnica, treinamento e desenvolvimento de pessoal e etc., necessita aperfeiçoamento sistemático e contínuo. Precisa também de aperfeiçoamento prefixado a uma taxa anual, que na maior parte das áreas é de 3%, considerado realista e intangível, requer ainda tomada de decisão, estabelecendo o desempenho com definição clara. Com isto é possível resultar inovações, novos processos, modificações basilares; § “a maneira certa para introduzir mudanças, dentro e fora da organização” (DRUCKER, 1999, p.65). Já nesta política é desenvolvida a exploração de sucesso, portanto é focalizar oportunidades, solucionar os problemas e manter as oportunidades. Com esta pode-se chegar um ponto genuinamente novo e diferente; § “políticas para equilibrar mudanças e continuidade” (DRUCKER, 1999, p.65). É uma política que por definição é para criar mudanças, e que no momento tem se dado mais aplicação, pois ela faz com que todas as outras sejam totalmente produtivas de maneira que a organização num todo veja alterações como conveniências. Garrett e Dias (2003) ressaltam que, devido à conjuntura de transformações, existem dois tipos de atuantes em uma organização, os líderes e os liderados. Mas existe um enigma, do que é preciso para ser um líder, os autores acreditam que para ser um líder, não é necessário ser um gestor de equipe, ele pode ser o membro de uma equipe e possuir características naturais de líder. Portanto ocupar um cargo de liderança e ser completo requer características comportamentais e o de personalidade em cada indivíduo, ponto de relevância é a influência grupal. Contudo, os autores entendem que existem fatos geradores para este líder, um deles seria o momento histórico, que podem potencializar ou não ações. E ainda muitas ferramentas são implementadas em diversas áreas da empresa, objetivando resultado, mas é ai que se deve tomar cuidado, pode não ter valor nenhum essas ações, se os líderes não estiverem bem alinhados com o propósito. Por isso os autores afirmam que a problemática ou oportunidade de gerir não compete uma fórmula e sim deve haver uma construção fundamentada nas características da organização, o exercício da liderança, requer boas práticas de promover alternativas aos modelos gerenciais. Motta (2004), por sua vez, entende que a liderança é impulsionada popularmente por mitos, mistérios e atrativos que desfiguram a compreensão certa de se tornar um líder, quando na verdade todos podem desenvolver-se e a partir disso ele conceitua que , “Líderes são pessoas comuns que aprendem habilidades comuns, mas que no seu conjunto formam uma pessoa incomum.” (MOTTA, 2004, p. 207). Contudo Robbins (2009) concorda com Limongi-França e Arellano (2002) no que se referem de maneira geral os desafios e implicações de uma liderança, no qual o que repercute discussões sobre sua influência, que poderá impactar negativamente ou positivamente no comprometimento dos funcionários na organização. Robbins (2009) também salienta que para o papel do líder eficaz, é necessário desenvolver boas relações baseadas em confiança, para suprir algumas expectativas e regras burocráticas que ás vezes é difícil trabalhar dependo da situação. Também desse contexto do papel do líder Limongi-França e Arellano (2002) trazem sua abordagem abaixo: [...] líder empresarial tem adquirido novos perfis, deixando de ser controlador e passando a ser facilitador. Busca uma visão estratégica do negócio, e não só soluções de curto prazo. Em lugar de pretender a disciplina de seus subordinados, cultiva o comprometimento deles. O comportamento individual passou a ser focado na valorização das ações em equipe e formações de times. (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002, p.267). Portanto, de acordo com os autores, a liderança exerce papel crucial no processo de influência do comportamento grupal direcionando-o para a obtenção de metas e objetivos por meio de ferramentas que cultivam motivação, comunicação, solução de conflitos, estratégias e políticas. E dentre as modernas ferramentas da gestão de pessoas que propiciam melhor desenvolvimento organizacional e de liderança, está presente o coaching, que será abordado no próximo tópico abaixo. Benton (2000) e Chiavenato (2002) concordam em seus conceitos na definição do que vem a ser um coach, “Um Coach é alguém que instrui particularmente, visando preparar a pessoa para um trabalho específico ou importante.” (BENTON, 2000, p.1). E “o coach lidera, orienta, guia, aconselha, treina, desenvolve, estimula, impulsiona o aprendiz” (CHIAVENATO, 2002, p. 42). Conforme os autores, portanto ele é o porta voz para atribuir através de metodologia especializada, o desenvolvimento individual de seu coachee. O coachee é o cliente, que utiliza a ferramenta coaching, para se desenvolver, conforme, Krausz (2007): O ponto de partida do processo de coaching é o aqui e agora, isto é, onde o coachee se encontra hoje e o que esta disposto a fazer para chegar; onde deseja no amanhã em termos de ações, investimento na adoção de novas posturas, valores e comportamentos correspondentes que possibilitarão alcançar os resultados almejados.( KRAUSZ, 2007, p.28). Para Goldsmith, Lyons e Freas (2003) e Chiavenato (2002), o processo de coaching “começa com duas pessoas com uma chama dentro de si: uma quer desesperadamente seguir adiante” (GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2003, p.14), no caso o coachee, “e a outra, que deseja ajudar essa pessoa a completar a jornada.” (GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2003, p.14), o coach ou aprendiz, completando as figuras presentes na ferramenta, que conforme os autores os resultados só acontecem através do coachee, através do desempenho orientado e motivado através de técnicas que o coach aplica. E complementando “é um tipo de relacionamento no qual o coach se compromete a apoiar e ajudar o aprendiz para que este possa atingir determinado resultado ou seguir determinado caminho.” (CHIAVENATO, 2002, p. 41). De forma abrangente Chiavenato (2002), acredita que coaching é uma ferramenta permanente, e não passageira, pode ser conduzido tanto para o campo pessoal, quanto profissional, embora sua definição seja vista de forma distorcida, sendo confundida por outros conceitos, conforme podemos ver abaixo: * Treinamento: “é um processo a partir de um currículo prescrito ou corpo de informações que é destinado a uma ou mais pessoas com específica expertise. (...) não leva em consideração as diferenças individuais das pessoas nem suas habilidades, motivações ou compromissos.” (CHIAVENATO, 2002, p.39-40). Na maioria das vezes ele é interpretado desta maneira, por ser uma palavra de origem inglesa e tem um intuito nesta cultura, que traduzida quer dizer treinamento, treino, a partir disto se fala em técnico, treinador, preparador, personal trainer. * Orientação: “por intermédio de um conselheiro, orientador ou guru (...) que focaliza desempenho aceitável mediante um conjunto de comportamentos e atitudes que devem se situar entre padrões estabelecidos” (CHIAVENATO, 2002, p.40). O que confunde neste termo, é que o processo de coaching também utiliza como método o aconselhamento, porém a diferenciação está em ser desafiante munido por metas de médio ou longo prazo, e a orientação comum, é utilizada através de regras e padrões já premeditados. * Gestão de carreira: “Com o autogerenciamento da carreira, a prática de coaching tornou-se vital em muitas organizações. O chamado personal consulting está em voga.” (CHIAVENATO, 2002, p.40). Bem neste caso o processo de coaching, não se restringe só ao gerenciamento de carreira, é um dos assuntos a serem trabalhados. * Liderança: “mas a liderança como a concebemos hoje nada tem de coach. O coach deve ser um líder, mas o líder nem sempre é um coach.” (CHIAVENATO, 2002, p.40). O que acontece em relação a este conceito, é que ele é muito disseminado através do processo, e como visto acima as lideranças na atualidade tem nova necessidade, com ela vem a implementação através deste instrumento. * Mentoring: “é um relacionamento de apoio, em que uma pessoa mais experiente transfere o seu conhecimento, sua sabedoria e experiência a uma pessoa novata.” (CHIAVENATO, 2002, p.41). Portanto coaching e mentoring são ferramentas distintas. Como vimos acima, ele pode ser facilmente entendido de maneiras diversas, então para utilizá-lo de uma maneira ou outra, é necessária compreender o sentido de sua aplicabilidade. Já do ponto de vista do sistema de Kets de Vries, Korotov e Florent-Treacy (2009), a abordagem, do coaching, é clínica, fundamentado na psicologia e psicoterapia. Essa forma clínica vai um pouco mais além, é substancial na interação, de forma que, caso determinados comportamentos não consigam ser desenvolvidos para um resultado equilibrado, ás vezes, será necessário uma prevenção, antes de aplicar o coaching normalmente, será feito um tratamento para patologias, até um encaminhamento diferenciado, como condução a um terapeuta. “O objetivo primário do coaching é aperfeiçoar as habilidades de liderança daqueles que são basicamente saudáveis. [...] trata da saúde e da força para superar desafios, em vez de se ocupar da patologia para a cura.” (KETS DE VRIES; KOROTOV; FLORENT-TREACY, 2009, p.75). As aplicações do coaching são diversas, dentre elas estão: orientação de carreira; melhoria do desempenho; aumento da produtividade; desenvolvimento de competências e habilidades; aprendizado e obtenção de conhecimento; aplicabilidade do conhecimento; busca da excelência e aumento da eficiência e eficácia; orientação pessoal e profissional; feedback a respeito do desempenho, da imagem e da pessoa; diagnóstico e resolução de problemas; criatividade e inovação no trabalho; redução de incertezas; definição de valores, fatores críticos e de sucesso, missão e visão; visão e ação estratégica; mudança comportamental e organizacional; gestão de conflitos; melhoria do relacionamento e da imagem pessoal; trabalho em equipe, empowerment. E para todo tipo de intervenção do coaching citado acima se necessita de desempenho e cada um destes aspectos precisa de diferentes maneiras de instrução para atingi-los com sucesso no qual o papel do coach é fundamental. (CHIAVENATO, 2002). Segundo Benton (2000), o segredo do coaching é o gerenciamento das atitudes. Conforme o autor, tudo começa na mente, que é a origem de tudo, por isso trabalhar a mente, é o inicio do processo do desenvolvimento humano, tão necessário hoje para um mundo constante mudança. Com o foco nas pessoas, o toque humano é considerado por Chiavenato (2002), como ponto significativo para o processo de coaching, e também deve haver emoção, dinamismo, solidez, confiança nas relações entre coach e o aprendiz (coachee). Nestas relações deve haver também o conhecimento de ambas as partes um no outro, e o coach deve trabalhar suas próprias emoções para tratar com reações e comportamentos adversos. O ambiente também deve ser trabalhado pelo coach para as transformações que podem atingir a todos da equipe. (CHIAVENATO, 2002). Na linha de como o coaching, intervém, Clutterbuck (2008), primeiramente se identifica a necessidade de melhoria e mudança, o coachee pode avaliar esta necessidade, ou também ela pode ser percebida por algum agente externo. Essas premissas variam de acordo com cada contexto e preferência, e naturalmente pode nem estar bem definida, ou ainda não ter este objetivo formado, podendo só saber o caminho a ser seguido para alcançá-lo. Num segundo momento saber observar e reunir as evidências para um bom desempenho, para atingir o resultado esperado, é importante e pode ser feito de maneiras diferentes, através de feedback, de observações da situação, também anotações que o autor chama de roteirização, método onde o coachee descreve da reuniões que não evoluíram, e também seus sentimentos, podendo assim verificar quais mudanças no roteiro que fazer. Já na seqüência, motivar para determinar e alcançar metas de evolução pessoal, neste momento é relevante potencializar, que entre reconhecermos a oportunidade de transformação pessoal e se vai ser feito algo para concretizá-lo, está inteiramente ligado à motivação que vamos ter através de benefícios percebidos com a mudança, com o esforço e custo percebido e a probabilidade de realização da mudança. Após isto, ajudar a planejar como alcançar estas metas de forma a esclarecer os resultados, mapeamento do contexto de influências, subdividir a tarefa em elementos administráveis e identificar o progresso. Também criar oportunidades para praticar as habilidades desejadas, para um bom comprometimento com o plano é interessante que seja criada tal oportunidade no começo, assegurando empenho. Nesta altura do procedimento o feedback, além daquele proposto no inicio, é diferenciado, pois contribui para asseguras o bom caminho até o que se espera. E por fim ajudar a superar contratempos é grandioso, pois em momentos de desanimo do coachee, diante das situações inevitáveis, o bom coach, interage de forma a prever taticamente e ultrapassar, tais incidências, projetando o alcance do estabelecido. Logo abaixo o quadro explicativo de Clutterbuck (2008): Figura 2 – Os sete passos da intervenção do coaching § Identificar a necessidade de melhorar/mudar. § Observar e reunir evidências. § Motivar para determinar e apropriar-se de metas de evolução pessoal. § Ajudar a planejar como alcançar essas metas. § Criar oportunidades para praticar as habilidades desejadas. § Observar ações e oferecer feedback objetivo. § Ajudar a superar contratempos. Fonte: Clutterbuck (2008, p.26) Logo, conforme foi citado acima, esses sete passos de intervenção do coaching, servem como guia para demandar uma boa evolução no processo, tanto na forma do desenvolvimento individual quanto na forma do exercício da liderança, no qual os líderes também podem utilizar o mesmo planejamento para trabalhar suas equipes, atuando como líder-coach. Para Goldsmith, Lyons e Freas (2003, p.15), “O líder atual é um desenvolvedor de pessoas e construtor de relacionamentos que pergunta: “Como posso ajudar essa pessoa a se tornar mais valiosa como indivíduo, bem como para todos nós”? O líder atual é um coach”. No entanto para Chiavenato (2002), o líder atual necessariamente não precisa ser um coach, embora cargos do nível de liderança sejam os ideais para se aplicar as atitudes de um líder coach, como descreve o autor abaixo: O coach precisa ser um líder, embora nem todo líder seja um coach. Para ser um coach, não há necessidade de ser o chefe do aprendiz, muito embora os gerentes, chefes e supervisores diretos sejam os coaches mais prováveis em função da liderança direta que se espera que eles exerçam junto as pessoas e não sobre as pessoas. (CHIAVENATO, 2002, p.116). Para Benton (2000) e Blanchard (2007), uma maneira eficaz, de treinar a si mesmo, é treinando outras pessoas, pois autodesenvolvimento é uma correlação observatória das atitudes que você vê outras pessoas fazendo, entendo serem positivas ou negativas as formas comportamentais. No qual Benton (2000), demonstra um exemplo: [...] eu estava fazendo uma apresentação importante em uma conferência nacional. Antes de me apresentar, outro consultor falou ao grupo sobre aspectos da indústria. Ele forneceu informações extremamente valiosas, mas falava tão rápido que não parecia autoridade no assunto. Eu usei a lição para me treinar a desacelerar. Quando chegou a minha vez, procurei premedita ao máximo minha fala. Algumas vezes desacelerava drasticamente. Controlei o ritmo da minha fala ao percorrer cada ponto, como se tudo o que eu tinha a dizer fosse de extrema importância e, portanto merecesse ser dito de um jeito importante. Embora tenha usado muita energia, não fiz nada com pressa. Depois, o cliente disse em um bilhete: “... nós tínhamos expectativas elevadas, mas com você conseguiu superá-las”. (BENTON, 2002, p.183-184). De acordo com os autores acima grandes líderes são aprendizes, independente do modo que vão buscar e aproveitar essa aprendizagem, treinando seus liderados é a maneira mais rápida e eficiente, no qual o benefício que você colhe treinando é de grande valor.
Posted on: Mon, 01 Jul 2013 00:35:03 +0000
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